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集團管(guan)控模式策略課程

培訓背景 
    隨著中國經(jing)濟快速增長和經(jing)濟全(quan)球化(hua)發展，很多(duo)中國企業(ye)(ye)開始進(jin)入集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)化(hua)發展階段，企業(ye)(ye)集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)面臨(lin)諸(zhu)多(duo)問題：集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)總(zong)部為(wei)什么必(bi)須不惜(xi)一(yi)切代價加(jia)強(qiang)集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)體系(xi)建設？現(xian)代企業(ye)(ye)制(zhi)度下(xia)，法律到(dao)底賦予集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)總(zong)部哪些權(quan)力？集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)總(zong)部創造價值的途(tu)徑(jing)和方法是什么？集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)企業(ye)(ye)的戰略(lve)應如何制(zhi)定？集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)戰略(lve)對(dui)所(suo)屬(shu)單(dan)位起什么作用？集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)總(zong)部定位不清，職(zhi)責不明，管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)錯位、越(yue)位現(xian)象嚴重，該(gai)如何解決？如何提(ti)高(gao)集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)總(zong)部能(neng)力？集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)總(zong)部各職(zhi)能(neng)部門如何做到(dao)職(zhi)責清晰，管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)有序(xu)？集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)總(zong)部如何構建合適(shi)的集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)戰略(lve)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)、財務管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)和人力管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)體系(xi)？集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)總(zong)部該(gai)如何評(ping)價所(suo)屬(shu)單(dan)位的業(ye)(ye)績？集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)企業(ye)(ye)應當如何對(dui)所(suo)屬(shu)單(dan)位高(gao)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)人員(yuan)進(jin)行管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)，以實現(xian)集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)企業(ye)(ye)的有序(xu)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)？本課程(cheng)將(jiang)根據很多(duo)成功的企業(ye)(ye)集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)體系(xi)的研討，能(neng)很專(zhuan)業(ye)(ye)而全(quan)面地回答(da)這些問題。

課程收益
1、通過各章節實際的案例分析，讓學員能提高對企業集團管控體系的認識，并能結合學員企業實際，診斷和分析企業集團管控方面存在的不足與缺陷；
2、提升學員企業領導者或管理者對集團管控體系的自我評估能力，并建立有效的各種集團管控方法和手段；
3、通過(guo)互動的(de)案例分析，幫助學員企業建立符合自身實際的(de)有效的(de)企業集團管控體系。

授課對象
企業董事(shi)(shi)長、總經理、董事(shi)(shi)、監事(shi)(shi)、中高層(ceng)管(guan)理人員、EMBA班學員等(deng)

課程大綱：
第一單元：集團管控的本質與目標
導言：集團化企業面臨的現實問題
一、集團管控本質
二、集團管控體系理論總模型
三、集團管控方法論總模型
四、集團管控的總體目標概述
課堂互動：就(jiu)集(ji)團(tuan)管控(kong)的本(ben)質和目標，結(jie)合(he)本(ben)單位(wei)(wei)(wei)本(ben)崗位(wei)(wei)(wei)實際，談一下對集(ji)團(tuan)管控(kong)體(ti)系以(yi)及(ji)體(ti)系構架的基本(ben)認(ren)識（以(yi)學(xue)習小(xiao)組(zu)為單位(wei)(wei)(wei)，組(zu)織匯總組(zu)員討論成果，向全體(ti)學(xue)員發布）

第二單元：集團管控的四大核心問題 
概述：集團管控四大核心問題及其內在邏輯關系
核心問題一：集團管控組織模式選擇
（一）三種常見集團管控模式評價與選擇
（二）三種常見集團管控模式的定義
（三）三種集團管控模式的分析比較
1、管理特點比較
2、核心管控流程的比較
3、管控模式的五維評估
（四）三種常見集團管控模式的選擇
（五）集團管控模式選擇需要回答的三個問題
課堂互動：小組討論后發布：結合集團實際，分析集團管控模式現狀，提出戰略定位和模式選擇上的新思考
核心問題二：基于管控模式和戰略實施的集團組織結構設計
（一）組織管控導論
（二）組織管控設計原則
1、組織管控設計的3S原則
2、總部組織架構
——總部組織架構的“4權5務
——總部組織架構的設置
3、集團整體組織架構
——U型結構（Unitary Structure）
——H型結構（Holding Structure）
——M型結構（Multidivis ional Structure）
——矩陣式結構（Matrix Structure）
4、監控功能設置
5、橫向協調設置
——制度性協調設置
——結構性協調設置
——人際關系協調設置
——專業搭接協調設置
課堂互動：小組討論后發布：結合集團實際，分析集團組織結構現狀，在組織和功能上有需要改進的地方嗎？提出具體改進意見和設計方案
（三）集團法人治理結構設計
1、法人治理結構的價值目標
2、股東大會、董事會、監事會和經理層的權力分配原則
核心問題三：設計集團管控的責權體系和核心管理流程
（一）集團權責體系方法論
1、集團全責體系建立要遵循的5項基本原則
——權責體系定義
——權責體系及其結構
——權責關系的劃分原則
——權責劃分目標
2、集團各管理層關鍵職責設計
3、總部與業務單元權限劃分
——總部與業務單元權限劃分
——權限類別
——權限劃分細則
4、集團權責體系變革
——集團權責體系制度文件
——權責體系變革5步驟
（二）集團管控核心管控流程
1、流程概述以及流程管理的基本作用
2、流程管理各階段在集團管控假設過程中的應用
——集團流程規劃與戰略路徑展開
——流程梳理與權責體系的對應對接
——流程優化在業務整合和資源配置中的作用
——集團管控的主要管控流程的設計原則及方法
核心問題四：構建管控功能全面發揮的全面業績評價體系
（一）業績管理的目標和原則
（二）典范的業績管理流程
1、業績管理診斷
2、建立業績指標
3、設定業績目標
4、進行業績審核
5、確定業績評估并與薪酬掛鉤
（三）業績管理改革要點
1、清晰有序的實施過程是關鍵
2、總裁直接領導管理程序
3、主要高層全面負責各項工作的實施
4、推進過程中的及時溝通
5、標準化的流程跟蹤
課堂互動：小組討論后發布：分享(xiang)一下權責(ze)、流程和業績(ji)評價管理的作用及好(hao)處以(yi)及在具體實踐(jian)過(guo)程中構建的難(nan)點。

第三單元：集團管控體系建設的四步驟流程——企業從戰略到行為全過程管理體系構建
步驟一：集團現狀診斷體系建設規劃
步驟二：集團戰略定位、規劃及澄清
步驟三：管控體系的設計
——戰略展開路徑描述行程規劃清單
——模式選擇研討及組織結構設計定位
——流程清單功能聚合構建組織功能及結構關系
——組織功能分析沉淀崗位責任體系
——管控流程設計及制度體系搭建
步驟四：全面績效評價體系構建
課(ke)堂互動：小組討論(lun)后發布：對XXX集團（案(an)例）的管控(kong)建設方(fang)法，提出調整和修(xiu)改方(fang)案(an)。

第四單元：集團戰略管控的流程與策略
第五單元：集團(tuan)總部與(yu)分子公(gong)司(si)權責(ze)體(ti)系構建的模(mo)式與(yu)策略

集團(tuan)管控模(mo)式(shi)策(ce)略(lve)課程