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課程目標
1. 理解企業績效管理的真正意義；
2. 掌握績效反饋與輔導的工具和方法；
3. 掌握績效溝通與面談的技巧；
4. 學(xue)習如何處理(li)績(ji)效不佳的員工。

課程特色
課程從國內企業所面(mian)臨的(de)(de)實際問題(ti)出(chu)發，通過(guo)各種典型案(an)例(li)的(de)(de)講解和分析，以及(ji)模(mo)擬現實環(huan)境的(de)(de)操(cao)(cao)作演練，全面(mian)提升企業人力資(zi)源管理者系統性解決(jue)問題(ti)的(de)(de)能(neng)力和實施操(cao)(cao)作水平。

課程對象
總經理(li)(li)(li)、副(fu)總經理(li)(li)(li)、各部門總監、人力(li)資源經理(li)(li)(li)、其(qi)他各部門經理(li)(li)(li)。

課程大綱
第一部分 組織架構設計、工作分析
一、企業組織設計的涵義與內容
1. 組織設計的涵義
2. 如何合理設計企業的組織架構？
3. 組織架構中組織指揮系統、信息溝通網絡和人際關系，如何確立與平衡？
4. 組織架構設計內容
☆ 案例：某知名企業組織架構及功能分析
二、組織設計原則與方法
1. 組織架構設計的五大原則
2. 組織架構中職能部門的設計
3. 主要業務流程及管理流程的實現和重要保障
4. 組織架構方案形成與方法
☆ 案例：某股份制公司整體組織架構設計細則呈現
三、崗位工作分析為什么？（定位及作用）
1. 工作分析在組織管理中的定位戰略及工作分析對各級人員的意義
2. 工作分析在人力資源管理中的定位
3. 工作分析如何把握好切入點
4. 工作分析如何做好前期基礎工作與準備
5. 工作分析在各項人力資源管理活動中的作用
☆ 案例：某汽車組裝企業工作分析推行紀實
四、崗位工作分析是什么（概述及內容）
1. 工作分析含義及內容概述
2. 工作分析方法三個層次及工作分析成果
3. 工作分析的組織形式三個層面的責任主體
五、崗位工作分析怎么做？（流程與方法）
1. 工作分析流程工作分析總體流程實施流程
2. 工作分析實施的幾個原則
① 總體原則
② 部門、崗位設立原則
③ 工作職責的劃分原則
④ 工作說明書、工作流程的編寫原則
⑤ 崗位任職資格（工作規范）的編寫原則
3. 職位說明書的描寫
① 部門/崗位設置與定崗定編、職責描述、任職資格描述
② 部門/崗位設置與定崗定編
③ 崗位職責劃分、職責描述及任職資格描述職位說明書
4. 職位名稱/職務與職級體系職位名稱體系職務等級體系職級體系
5. 架構圖與工作流程組織架構圖工作流程
6. 工作分析成果及應用
☆ 案例研討：各類型崗位工作說明書編寫范例格式
第二部分 績效考核
一、績效管理在企業管理中的地位和作用
1. 績效管理推動人力資源管理的一體化
2. 績效管理的哲學
3. 泰羅歸納的管理工作指南
4. 績效管理的根本目的
5. 績效管理的地位
6. 企業人力資源價值鏈
二、從績效考核到績效管理
1. 如何理解“績效”概念
2. 績效的定義
3. 常見績效表示法
4. 潛在績效因素圖
5. 績效管理與績效考核的區別與聯系
6. 績效管理循環圖
三、目標管理、關鍵業績指標、平衡記分卡
1. 目標管理定義、特征、好處、苦惱、常見問題
2. 目標管理中的目標有獨特意義、SMART原則
3. 關鍵績效指標的含義
4. 關鍵績效指標體系與傳統績效考核的區別
5. 建立關鍵績效指標體系的原則、意義、方法、步驟
6. 什么是平衡記分卡
7. 平衡計分卡的核心內涵、功能、基本框架
8. 案例：某建筑公司平衡記分卡的四個緯度
9. 引入平衡記分卡的運作流程
☆ 案例：竹子集團的平衡記分卡
四、績效考核流程與方法
1. 績效考核的大流程
2. 績效考核大流程的五個步驟
3. 各種考核方式優缺點的比較
4. 360度考核
5. 績效考核的小流程
6. 人力經理與非人力經理在績效考核中的分工與合作
7. 常用的績效考評方法
8. 記錄關鍵事件的STAR法
五、績效輔導與反饋
1. 考核結果不應停留在紙面上
2. 績效輔導的4個步驟
3. 如何進行績效反饋
4. “批評”的第一個金點子：漢堡原理
5. 績效考評中常見的十大誤區
☆ 案例探討：幾種不同企業績效管理規定
第三部分 薪酬設計
一、薪酬的主要結構和作用
1. 薪酬的主要結構
2. 基本工資
3. 績效工資
4. 獎勵工資
5. 福利
6. 津貼
7. 薪酬的主要作用
8. 戰略目標實現的工具
9. 吸引人才、保留人才，增強競爭力
10.激勵員工
二、職位評估
1. 四種職位評估方法介紹
2. 因素點值法的應用
① 評估因素的選擇
② 評估因素權重的設計
③ 評估因素等級的定義
④ 評估因素等級分值的設定
⑤ 職位評估手冊的設計
⑥ 評估人員的選擇
3. 職位評估的案例介紹
4. 職位評估的練習
三、基本工資結構
1. 基本工資等級的確定
2. 基本工資等級中最高工資、*工資、幅寬和重疊幅度的計算方法
3. 基本工資結構設計的案例與練習
4. 如何從現有工資向基本工資轉化
5. 工資結構調整時的具體實施
6. 薪酬的市場調查和應用
四、基本工資與績效工資組合模式的設計
1. 基本工資與績效工資組合；
2. 基本工資與績效工資的標準；
3. 獎勵工資的設計
① 高管人員獎勵工資設計
② 部門經理獎勵工資設計
③ 員工獎勵工資設計
4. 高管人員的年薪設計
5. 某集團公司薪酬結構設計的案例
6. 人工成本投入與產出的分析
7. 薪酬總額預算的主要原則
8. 薪酬總額預算的三種方法
9. 薪酬總額預算的案例
五、各類不同人員的薪酬結構
1. 銷售人員的薪酬結構
2. 經理人員的薪酬結構
3. 生產作業、客戶服務人員的薪酬結構
4. 產品研發（工程技術）人員的薪酬結構
5. 高層管理人員的長期激勵與員工持股計劃（ESOP）
☆ 案例研討：幾種不同企業的薪酬管理制度
講師介紹
May Yang 國家心理咨詢師；AACTP注冊認證職業培訓師。畢業于南京大學物理系，蘇州大學管理學院人力資源管理碩士。
從事人力資源管理工作近10年，在人力資源策略和規劃、崗位分析和評估、人員招聘和甄選、薪酬策略和設計、員工發展與培訓以及公司行政管理等多個領域均有多年的從業經驗。曾在Philips、Black & Decker 等世界五百強企業任人事高級主管，人事經理，人事總監，現任2000人德資企業人力資源及行政經理。
擅長課(ke)程(cheng)(cheng)：有效的演(yan)示(shi)技(ji)(ji)巧(qiao)、內部講師(shi)培訓技(ji)(ji)巧(qiao)及課(ke)程(cheng)(cheng)設計(ji)、時間管理、有效激(ji)勵(li)、績效評估(gu)、薪酬策略及設計(ji)、崗位分析與評估(gu)、面(mian)試(shi)技(ji)(ji)巧(qiao)、人力資源管理。