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研發多項目管(guan)理課培(pei)訓

前 言
如果公司只做一個項目，所有資源為此項目而準備，領導就是項目經理，通過最原始的方法：貼便簽紙、開會就可以把這個項目管好，而當今企業面臨的研發管理問題更多是多項目的問題：
1、有限的資源如何能同時保障多個項目的協同運作？
2、多個項目之間需要重點關注哪些內容的相互協作和平衡？
3、多項目資源分配的規則有哪些？從而減少項目之間的資源沖突
4、作為公司研發決策層，如何通過業務決策控制資源投入、把握項目方向？
5、多項目之間如何進行知識共享、技術共享、平臺化，從而避免重復犯同樣的錯誤？
6、如何通過度量數據、收集、分析，指引估算工作的展開，提高項目計劃之間的協同性？
7、作為高層的秘書機構PMO如何進行多項目日常跟蹤與監控，及時協調處理項目間的沖突？
我們認(ren)為研發項(xiang)目(mu)管理(li)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)不僅僅是(shi)(shi)技(ji)(ji)術(shu)開發工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)，而是(shi)(shi)技(ji)(ji)術(shu)與管理(li)相結合的工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)，有(you)時(shi)甚至完全是(shi)(shi)管理(li)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)，不但(dan)要掌(zhang)握單(dan)個(ge)項(xiang)目(mu)成功運(yun)作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)的方法，更需要對跨項(xiang)目(mu)的運(yun)作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)和管理(li)有(you)所了(le)解，畢竟實際項(xiang)目(mu)之間(jian)都是(shi)(shi)關(guan)聯(lian)的、相互影響的、資源(yuan)是(shi)(shi)共享的、技(ji)(ji)術(shu)是(shi)(shi)相通(tong)的，簡單(dan)靠單(dan)個(ge)項(xiang)目(mu)內部單(dan)打(da)獨斗就(jiu)能成功的時(shi)代已經結束了(le)。

課程收獲
1、了解單項目管理和多項目管理的關系、不同點
2、掌握多項目資源分配、資源計劃制定的方法和步驟
3、掌握跨項目間技術、平臺、知識分享的方法、制度、工具
4、掌握多項目業務決策機制，從而站在公司的角度決定項目的優先等級，為優秀項目保駕護航
5、掌握支撐多項目運作的組織結構：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
6、清晰多項目管理與產品管理之間的關聯關系
7、掌握單個(ge)研發項目的關鍵管理方法(fa)和工具

課程對象
企業CEO/總(zong)經(jing)(jing)理、研發(fa)總(zong)經(jing)(jing)理/副總(zong)、公司總(zong)工/技術總(zong)監、研發(fa)項(xiang)目(mu)經(jing)(jing)理/產品經(jing)(jing)理、PMO經(jing)(jing)理、PMO（項(xiang)目(mu)管理辦公室）成員(yuan)、研發(fa)骨干、QA或流程優化人員(yuan)、跨部門負責人（市場、采購、制(zhi)造）等。

課程大綱
一、案例分析  
二、研發多項目管理概述
1、項目管理的歷史
2、單研發項目管理面臨的問題與挑戰
3、四個基本概念：
1）Project
2）Project Portfolio
3）Product
4）Multiple Project
4、高效多項目管理的八個重點
1）決策機制
2）組織支撐
3）產品規劃
4）技術管理
5）平臺規劃
6）資源計劃
7）管道管理
8）組合報告
5、高效多項目管理的四個基本支撐
1）項目計劃
2）項目控制
3）度量分析
4）沖突處理機制
6、演(yan)練與(yu)問題討論

三、研發多項目管理之：決策機制 + 組織支撐
1、決策之中心
1）研發戰略確定
-研發戰略核心4目的
-研發戰略定義的責任主體
樣例講解：某公司研發戰略定義
2）研發平臺戰略
3）產品線開發戰略定義
案例講解：產品線戰略的13個關鍵內容講解（定位、目標、成敗因素、目標市場…）
2、決策之責任主體
1）業界*研發決策團隊：PAC、IRB
2）決策團隊成員組成
3）決策團隊成員的責任劃分
3、決策之時機
1）設置業務決策點的必要性分析
2）案例講解：某IT公司產品生命周期關鍵業務決策點講解
4、決策之依據
1）為什么需要《業務計劃書》
2）如何提煉和匯總《業務計劃書》
3）案例講解：某IT產品業務計劃書樣例
5、決策之流程
1）會前、會中（30+10+5分鐘）、會后
6、決策之標準
7、決策之執行與跟蹤
8、多項目管理八重點之：組織支撐
1）高層決策團隊：PAC、IRB
2）規劃策劃團隊：PMT、組成、職責
3）開發實現團隊：PDT、組成、職責
4）監控協調：PMO、組成、職責
5）維護管理團隊：LMT、組成、職責
6）團隊之(zhi)間的匯報、監控(kong)關系(xi)

四、研發多項目管理之：規劃 + 平臺
1、多項目管理八重點之：技術管理
1）預研、技術開發、產品開發的區分
2）技術開發項目和產品開發項目核心不同點介紹
-計劃管理方法不同（制定時機不同、更新頻度不同、偏差控制不同…）
-測評重點不同
-團隊管理模式有區別
3）技術開發與產品規劃、產品開發的關系
2、多項目管理八重點之：平臺管理
1）共享的三個階段：標準化、部件化、平臺化
2）平臺開發團隊組成、職責定義
3）案例講解：業界某IT公司平臺開發流程介紹
4）案例講解：業務某公司平臺規劃展現
5）模板講解：業務平臺開發項目任務書內容
6）技術開發流程與產品開發流程的相互配合定義
7）技術路標與產品路標的關聯定義
8）技術平臺的遷移與升級計劃
9）技術平臺與產品的交付與測試配合
10）模板講解：技術平臺的決策分析報告
11）案例分析：某網絡設備公司的平臺介紹
12）案例分析：某食品產品的平臺介紹
3、多項目管理八重點之：產品規劃
1）支撐產品規劃的核心方法工具介紹（SWOT、$APPELAS、利潤區、保齡球道、五力模型分析、價值鏈分析、波士頓矩陣、……）
2）路標規劃的輸出是什么？（平臺開發計劃、產品開發計劃、技術研究計劃、資源計劃）
3）產品路標規劃過程解析
4）產品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客戶定制）
5）產品戰略與路標規劃決策評審
-決策機制（決策團隊、運作模式、支撐機制）
-決策標(biao)準（評審關鍵(jian)要(yao)素）

五、研發多項目管理之：資源 + 管道 + 報告
1、多項目管理八重點之：資源計劃、管道管理
1）研發資源管理的三層級
-資源歷史使用狀態展現
-資源短期負荷狀態分析（滿足單項目管理需求）
-中長期資源規劃（滿足多項目資源管理需求）
2）研發資源管理的重點（人員、關鍵設備）
3）2個基礎工作：
-員工任職資格體系構建
-員工技能數據信息庫
4）單項目中長期資源計劃制定
5）研發各個職能部門中長期資源計劃制定
6）資源管道載量分析與調整
-管道載量線
-項目整體進度表
-項目中長資源計劃
-部門中長資源計劃
-案例講解：某公司的管道載量分析報告
7）資源計劃的跟蹤、管道載量的動態監控
2、多項目管理八重點之：組合報告
1）多項目管理常用監控手段
-項目狀態轉移圖
-組織能力基線控制圖
-進度監控一覽表
-資源管道動態載量圖
-跨項目變更管理
-跨項目需求分解與分配跟蹤
-技術評審實現技術協同
2）多項目組合報告
-責任主體：PM、POP、PMO
案例講解：某(mou)高科技(ji)公(gong)司實際(ji)多項目狀態組合報告

六、研發多項目管理之：四大基本支撐
1、項目計劃
1）WBS、OBS
2）計劃分層
-里程碑計劃
-項目執行計劃
-個人任務
3）情景化知識管理在研發項目管理中的應用
2、度量分析
1）度量的基本概念（定義、作用和目的、度量與測量、駕駛窗、度量模型、……）
2）常見的度量項（過程度量、交付度量、四個基本度量項、……）
3）度量管理過程  
4）度量流程、涉及角色介紹
5）過程能力基線（PCB）（開發能力、成熟度、…….）
6）過程資產庫（PAL）
7）度量分析工具
-Rayleigh曲線、控制圖、魚骨圖、直方圖
3、沖突處理機制
4、項目控制
1）風險管理
2）需求跟蹤
3）雙重匯報機制（PM、QA）
4）工作日志
5）項目度量數據自動刷新
6）配置管理的三權分立
7）項目審計

七、總結

研發多項目(mu)管理課培訓