課程描述(shu)INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安(an)排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
企業戰略規劃與執行課程
課程背景：
何謂戰略？戰略是企業內部資源得以適應外部環境變化而創造優勢的表現。簡單的說，戰略就是謀略、就是對策、就是方法。戰略就是企業的發展方向，重點在如何贏得市場，戰略是現代企業最重要的挑戰。企業要長治久安、持續經營獲利，方向需要把持正確。環境變化快速，企業不能自滿于當下的成就，需要改變；企業欲成長繁榮，更需要不斷創新與變革。因此，戰略規劃是所有企業最重要的管理工作，是重中之重。
實行戰略管理，就是不斷強化戰略與組織的鏈接，使企業在市場的行動得以落實，并實現企業上下內外的整合，使公司治理與績效目標皆能有效達成。戰略管理具有宏觀的市場思維，與微觀的管理作為，是企業各級領導者必須學習的功課。
中國的企業型態已經面臨轉型，這是第二產業轉型到第三產業的時代，是進入工業4.0的時代，是O2O線下轉向線上并與線下共存的時代，是老基建(鐵公機)進入新基礎建設ABCD5(包括AIOT人工智能、物聯網、Block chain區塊鏈、Cloud computing云計算、big Data大數據以及5G)充斥的數字經濟時代，從利潤型轉向價值型的時代。舊的商業模式不斷淘汰、但新的商業模式不斷創造出新的機會。后疫情時代，中國企業如何做好企業戰略與變革管理，提振衰退的業績，不斷創新突破，未來如何發展，企業需具備前瞻性思維，才能在變化快速與競爭激烈的市場中脫穎而出。如何從宏觀經濟的思考，尋求新的戰略，維持企業長期營運發展，是企業經營管理重要的課題。
本課程介紹非常豐富的戰略思維、戰略理論、分析工具、戰略規劃、戰略應用、戰略擬訂、戰略的執行與評估、案例分析等，可說是在戰略管理方面的說明面面俱到，包括企業三個層級如公司層級、業務層級、職能層級的戰略程序、戰略決策、戰略制定、商業模式畫布，以及創新、博弈理論、競合戰略、跨國企業集團的全球戰略等。在市場分析工具方面，與眾不同，學習之后保證學員高人一等、不虛此行，得以長期運用在各個崗位中，深具實用價值。值得一提的是本課程融合了1996年*哈佛大學商學院教授布蘭登博格和耶魯大學管理學院教授奈勒波夫合著的《競合戰略》書中精華重點分析，闡述競合戰略的“價值網”以及改變五個博弈的基本要素PARTS內容，并作案例故事分析。除此，OKR(目標與關鍵結果)，由英特爾前首席執行官安迪·格魯夫于1999年提出，是企業進行目標管理的系統以及績效反饋與執行輔導的*工具，也是一種能夠促進員工與團隊協同工作的思維模式，深具實用性。本課程對高度成長的中國企業運營管理來說有極大幫助，讓領導者在管理上得心應手、游刃有余。
此外，平衡計分卡是戰略管理工具、也是績效衡量系統，是近二十年來世界先進國家各大企業及上市公司制定企業集團“年度計劃報告書”最廣泛運用有效的管理工具，平衡計分卡被*《哈佛商業評論》評為半世紀以來*影響力的管理工具之一，本課程將詳細說明，讓學員能夠執行運用，讓企業能夠務實操作。本課程集合中外理論與實務之大成和菁華，有助企業戰略規劃與執行明確落實，深具實用價值。
《企(qi)業戰略規(gui)劃(hua)與執行》課(ke)程是為上(shang)市(shi)公司(si)、大型集團的(de)企(qi)業家(jia)而設計規(gui)劃(hua)。本課(ke)程經過近幾年央企(qi)、國(guo)企(qi)、上(shang)市(shi)公司(si)等高(gao)(gao)(gao)層授課(ke)、以及(ji)雙*大學MBA碩(shuo)士班(ban)(ban)、EMBA企(qi)業家(jia)總裁班(ban)(ban)的(de)反饋與考驗，中小型企(qi)業及(ji)中高(gao)(gao)(gao)層領導也非(fei)常適(shi)用。層級(ji)愈高(gao)(gao)(gao)，收獲愈大。
課程收益：
● 藉由本課程讓參與領導者深化愿景與使命，了解產業結構分析以及內外環境競爭分析方法，掌握戰略的形成與戰略的執行及評估，如何制定戰略，改造組織，以及運用整合工具讓員工上下凝聚得以貫徹目標，在公司治理與績效方面得到提升。
● 本課程讓領導者學習戰略的程序、思維、制定及管理有完整的思路，了解企業戰略的規劃，提升戰略管理能力，以提升企業競爭力。
● 幫助領導者學(xue)習戰(zhan)略管(guan)(guan)理工(gong)具、也是績(ji)效衡量系(xi)統(tong)(tong)----平衡計(ji)分卡的應用，將(jiang)戰(zhan)略轉(zhuan)換為(wei)(wei)行動的指標體(ti)系(xi)，將(jiang)財務性(xing)與非財務性(xing)指標整合，涵蓋(gai)由高層到基層的全面衡量，將(jiang)績(ji)效衡量轉(zhuan)換為(wei)(wei)整體(ti)管(guan)(guan)理系(xi)統(tong)(tong)，學(xue)會最為(wei)(wei)實用的管(guan)(guan)理系(xi)統(tong)(tong)工(gong)具。
課(ke)程對象：企業中(zhong)高層管理(li)者、總經理(li)、董(dong)事長
課程大綱
第一講：前瞻性思維與決策分析應用工具
一、企業發展新思路
1、新時代新環境(移動互聯網時代)
1）世界變化太快
2）不按套路出牌
3）打敗你的未必是同行
4）企業要有憂患意識
2、企業發展的三大發動機——改革、轉型、創新
3、深化供給側結構性改革
1）去產能：壓縮過剩重化產能
2）去庫存：消化庫存
3）去杠桿：防范金融風險
4）降成本：降低企業稅負、利息等成本
5）補短板：制度、服務業等短板
4、企業應該隨時關注的焦點
1）新的商業模式
2）創新與變革
3）深化服務
4）綠色發展
5）管理制度
6）企業文化
7）創造價值
二、十四五(2021-2025)規劃經濟重點 (2020.10.29五中全會)
三、中國經濟發展趨勢
1、經濟增速趨緩
2、金融利率走低
3、CPI維持穩定
4、擴大需求(消費、投資、出口、內外循環)
5、全球化(出口、供應鏈、數字人民幣、國際分工合作)
6、穩就業、促增長
7、產業高質量發展(科技創新升級)
四、市場分析的工具
1、影響宏觀經濟因素：PEST分析
2、競爭力及內外環境分析：SWOT分析
3、產業結構動態分析：波特的五力分析
4、商業模式與產業選擇的分析：BCG模式分析
5、競合戰略的“價值網”
隨時關注分析的工具：四看
學員演練：本公(gong)司的SWOT分析(xi)(8個板塊)
第二講：企業戰略的解碼：BLM(業務領導力模型)戰略規劃方法論
一、何謂BLM業務領導力模型(*IBM公司規劃的Business Leadership Model, BLM)
二、BLM業務領導力模型的4大板塊(PDCA)
1、領導力(Leadership)
2、戰略(Strategy)
3、執行(Execution)
4、市場結果(Market Result)
三、BLM業務領導力模型的8個準則
1、市場洞察(Marketplace Insight)
2、戰略意圖(Strategic Intent)
案例：阿里巴巴
3、創新焦點(Innovation Focus)
1）需求引導(Market Pull)
2）技術突破(Technology Push)
4、業務設計(Business Design)
1）IBM提出5個面向的商業模式設計
2）Mark Johnson提出4元素之商業模式圖
3）Alexander Osterwalder提出9元素商業模式圖(商業模式畫布)
5、關鍵任務(Critical Tasks)——年度、每季、每月、每周
推薦書籍：《*的執行4原則》中國青年出版社，華爾街日報暢銷書商業類第一名
——高效執行4原則
1）聚焦最重要目標 2）關注引領性指標 3）堅持激勵性記分表 4）建立規律問責制
欣賞視頻：《建立執行團隊》3分15秒
6、正式組織(Formal Organization)
1）組織之定位
2）任務賦予
3）績效制度
4）賞罰機制
7、人才(Talent)
1）人力的選、育、用、留
2）個人工作計劃表
8、氛圍與文化(Climate and Culture)
案例分析1：溝通方式：工作日志
案例分析2：工作報告：提1問題、需3解決方案
欣(xin)賞(shang)視頻：《互聯網時代顛覆了以往的商業模(mo)式》5分鐘(zhong)
第三講：企業戰略規劃的程序
案例分析：龜兔賽跑四個回合故事在企業管理上的啟示
一、企業戰略的認知
1、企業戰略的意義
1）做企業內外環境的競爭分析
2）擬訂企業未來經營方向
2、企業戰略規劃的目的——形成戰略、執行戰略
二、戰略規劃的系統
1、戰略規劃管理關系圖
2、整合性戰略管理系統模型
3、戰略規劃的內涵
中國古代的戰略：孫子兵法
案例：《三國志》隆中對
三、組織戰略規劃的三個層級
四、第一層級：公司層級的戰略決策
1、建立戰略事業單位（SBU）
2、新戰略事業單位的建立——密集式、整合式、多元化
3、戰略事業單位之績效評估——BCG模式分析、GE模式分析
4、企業多元化發展轉型變革應考慮因素
案例：BYD
五、第二層級：業務層級的戰略決策
1、核心競爭力(企業資源與能力)
2、核心競爭力的條件
3、競爭戰略
六、第三層級：職能層級的戰略決策
1、職能層級戰略步驟
2、部門的戰略決策
3、目標市場營銷三個步驟
4、營銷管理哲學的演進
生產觀念→產品觀念→銷售觀念→營銷觀念
5、營銷管理
6、營銷的戰略
7、企業對顧客該做的事(企業存在的價值)
案例故事：菜市場也有營銷
8、創造顧客價值與滿意度
9、企業永續經營循環圖
10、企業顧客員工的關系
學員演練：本公司(si)三個層(ceng)次的戰略(lve)
第四講：如何擬定企業戰略
一、辨識與發展戰略性方案
1、戰略性方案的型態
2、辨識與發展方案
二、擬定第一層級：公司層級戰略
1、多元化
1）提升獲利能力
2）轉移競爭力
3）運用競爭力
4）資源共享：范疇經濟
5）管理競爭：多點競爭
2、并購（收購）
1）水平整合 2）垂直整合 3）合資 4）重整
3、戰略性委外
4、內部創業
5、高科技產業戰略
1）技術標準與規格戰爭
2）確保輔助型產品供應
3）侵略性定價與營銷
4）與競爭者合作
5）知識產權
6）先進者優勢
7）破壞性技術
三、擬定第二層級：業務層級戰略
1、重要決定因素：Who、What、How
2、收益增加
3、低成本戰略
4、差異化戰略
5、獨特競爭力
6、市場區隔戰略
7、制止競爭對手進入戰略
1）產品增值
2）定價游戲
3）維持超額產能
8、管理競爭對手戰略
1）價格領導 2）非價格競爭 3）市場滲透
4）產品開發 5）市場開發 6）產品增值
四、擬定第三層級：職能層級戰略
1、職能層級的戰略決策
2、人才戰略
案例：
1）華為任正非：選天才，要用就用天才，華為“三優先”法則
2）字節跳動 張一鳴：用平常人
3）小米 雷軍：找不需要管理的人
4）美團 王興：愛學習能力強的人
5）京東 劉強東：要誠實的人
6）網易 丁磊：看中獨立思考的人
小結：綜合以上六位企業家提到的優秀人才特質最多的詞匯
3、產品策略
4、品牌戰略
欣賞視頻：《喬布斯談營銷（品牌力）》
5、定價戰略
1) 影響企業訂價的因素
2) 企業訂定基本價格的方式
3) 企業訂價的調整
4) 對競爭者掀起價格戰之響應
學員(yuan)演練：選擇一個(ge)自己所屬(shu)層級，嘗試擬定本公司新的戰(zhan)略
第五講：創新
一、創新的概念
1、何謂創新
2、創新的內涵
3、創新的形式內容
二、創新理論
1、創新的7種類型
2、突破性創新
1）學習曲線理論 2）破壞性創新理論 3）典范轉移理論 4）第二曲線理論
3、顯著性創新
4、修正性創新
三、創新的做法
1、一般創新的起源
1）推式：技術突破 2）拉式：市場需求
2、創新的機會
3、達到創新的方法
4、創新的過程
四、創新（案例分析）
1、酒店：*萬豪酒店
2、連鎖超市：馬云的無人超市、盒馬鮮生
3、房地產：酒店式管理的住宅小區
4、物業：多元化服務（提供小區巴士專車、保安、垃圾、老人照護、托兒、團購、泳池、健身房教練、插花老師授課……）
5、餐廳：海底撈
6、米其林輪胎：歐洲旅游指南
7、1980年代*航空公司推出累計里程，至今全世界各國都模仿
8、日本的任天堂
9、戴比爾斯的鉆石
10、*福特汽車（汽車貸款、銀行、保險、二手車、*政府興建道路）
11、*二手車周刊（以團購提供保險、融資買車）
12、*耐克（Nike）運動鞋的宣傳(欣賞喬布斯的視頻)
13、手機：2007年第一代蘋果手機上市
14、開會創新
15、管理創新：OKRs
16、商業模式創新：滴滴、美團
17、科技創新：1969.7*登月、真空管進入半導體、芯片、4G進入5G進入6G、無人車、無人機、機器人生產、量子計算
18、分析工具創新：SWOT分析、五力分析、價值網、平衡計分卡(年度報告計劃書)
19、組織創新：扁平化管理
20、流程(cheng)創新：導入ERP系(xi)統、電子公(gong)文(wen)系(xi)統
第六講：博弈理論與競合戰略
一、博弈理論
1、經典博弈一：囚徒困境之1
2、經典博弈一：囚徒困境之2(同行競爭)
3、經典博弈二：趨同博弈(兩性博弈)
4、經典博弈三：趨異博弈局(飛車游戲弱雞博弈)
5、經典博弈四：國際博弈(二戰期間的*與日本)
6、動態博弈：推不推新產品
7、戰略性情境之經濟問題
8、博弈的要素
9、經濟理論之分析原則
10、理性經濟人的重大假設
11、戰略思考
12、決策方式
13、博弈者之關系
14、博弈理論之種類
15、納許均衡與優勢策略均衡
16、博弈理論之目的
17、博弈理論之應用
18、博弈理論對經營管理之重要性
二、競合戰略的“價值網”
三、改變五個博弈的基本要素PARTS
1、參與者(Players)
案例：哈佛大學商學院碩士班的紙牌游戲
2、附加價值(Added values)
3、規則(Rules)
4、戰術(Tactics)
案例故事：*電影公司
5、范圍(Scope)
案例故事：任天堂
案例故事：鉆石
6、加成交易
7、創造忠誠度
案(an)例故事：*航空公司
第七講：全球戰略
一、藉由全球擴張增加獲利能力
1、位置經濟
2、經驗曲線
3、轉移獨特競爭力
4、運用全球子公司的技能
二、成本縮減與當地響應的壓力
三、全球戰略的選擇
1、國際戰略
2、多國戰略
3、全球戰略
4、跨國戰略
5、全球競爭下不同戰略的優勢與劣勢
四、進入決策
1、海外市場進入選擇
2、進入時機
3、進入規模與戰略性承諾
五、進入模式的選擇
1、出口
2、授權
3、特許加盟
4、合資
5、擁有完全所有權的子公司
六、戰略聯盟運作
1、伙伴選擇
2、聯盟結構
3、聯盟管理
案例分析：BENQ明碁購并德國西門子
第八講：MBO目標管理、OKR目標與關鍵結果(目標分解、績效管理與落實的*工具)
一、界定公司愿景及目標管理MBO
1、界定公司愿景及目標
2、目標管理MBO的內涵——戰略性、戰術性、作業性
3、目標管理的重要性
4、目標設定原則：SMART原則
5、目標設定方法：TBMBO
6、目標管理的特點
1）員工參與管理 2）建立目標鎖鏈與目標體系
3）以自我管理為中心 4）強調自我評價 5）重視成果
7、目標管理的操作方法
1）目標的設置 2）實現目標過程的管理 3）測定與評價所取得的成果
8、目標管理的功能
1）親自參加目標制定 2）自我控制 3）責任感意識 4）目標本身的激勵引導
二、OKR目標與關鍵結果(目標分解、績效反饋與輔導的*工具)
1、什么是OKRs
2、OKRs的9個特點
3、OKRs參考樣板
案例：Google谷歌OKRs的經驗分享
1）目標設置透明化 2）溝通會議高效化 3）監督過程敏捷化
5、OKR與KPI的差異與互補
1）OKR不是以考核為導向，而只是一個引導工具
2）KPI是拆解為各級部門可操作的工作目標跟績效考核掛鉤
6、世界500強企業實施OKRs后CEO們給的10條建議
OKRs小結
學員演練：列出本部門的(de)OKRs，3-5個目標，每個目標需(xu)3-5個關鍵(jian)結果
第九講：戰略執行與評估：“戰略地圖”與“平衡計分卡BSC”的運用
(戰略管理落地執行，可作為年度計劃報告書的使用)
一、評估戰略性方案
1、附加價值
2、市場商機吸引力
3、競爭利益的持續力
4、展望
5、風險可否接受
6、能否增加股東價值
二、平衡計分卡BSC理論的認知
1、績效評估與組織行為
2、平衡計分卡BSC的意義
1）將戰略轉換為行動的指標體系
2）將財務性與非財務性指標整合
3）著重未來目標與過去成果的結合
4）涵蓋由高層到基層的全面衡量
5）將績效衡量轉換為整體管理系統
3、平衡計分卡的構面與基本精神
4、整合性戰略管理系統
5、以平衡計分卡澄清戰略
6、整合性戰略管理架構
7、戰略執行的障礙
三、平衡計分卡的內涵
1、平衡計分卡四大構面之剖析(金融業為五大構面）
1）衡量戰略性之財務議題
2）顧客構面五大核心衡量
3）內部企業程序價值鏈
4）學習與成長構面衡量架構圖
2、戰略與平衡計分卡四大構面之因果關系及預測能力圖
四、平衡計分卡(年度計劃報告書)的設計與應用
1、平衡計分卡的設計
2、將遠景附諸行動的四個管理程序
3、平衡計分卡的設計步驟
4、模型：戰略地圖
1）平衡計分卡戰略地圖樣板
2）案例公司戰略地圖
3）戰略地圖創造的價值
5、四大構面與戰略綱領圖
6、九大戰略綱領
1）九大戰略綱領及戰略內容
2）九大戰略綱領之因果圖
7、平衡計分卡(年度計劃報告書)規劃與設計之實例
案例分析：臺灣某電子公司因九大戰略綱領與平衡計分卡而成功申請上市
8、平衡計分卡(年度計劃報告書)實作
9、企業卓越二步驟
10、平衡計分卡之發展
11、戰略核心組織之*實務圖
12、平衡計分卡、EFQM及6 sigma之整合圖
13、平衡計分卡小結
現場演練：制作本公司的平衡計分卡(年度計劃報告書的規劃與撰寫)
(速成班：發給每位學員2份表(biao)格(ge)：樣本(ben)與空白表(biao)格(ge))
第十講：高效執行4原則
推薦書籍：《*的執行4原則》中國青年出版社，華爾街日報暢銷書商業類第一名
一、是什么導致執行不力
1、目標不明確
2、缺乏熱情
3、責任不明確
4、真正的敵人----日常事務
5、發號施令VS.改變行為習慣
二、什么是高效執行4原則
1、聚焦最重要目標：WIG
2、關注引領性指標——具有預見性、具有可控性
3、堅持激勵性記分表
1）主動 2）激情 3）簡單 4）為團隊量身打造
4、建立規律問責制
1）每周定期至少召開一次會議
2）按自己工作計劃完成情況作匯報
3）確認彼此責任
4）可以不斷調整團隊目標
三、原則1：聚焦最重要目標
1、何謂最重要目標
2、對好點子說“不”
3、確定你的最重要目標
4、如何讓組織聚焦目標
5、精簡目標并設定完成時限
結構圖：組織中最重要目標的結構
案例：1961年*NASA的最重要目標
四、原則2：關注引領性指標
1、滯后性指標VS.引領性指標
2、引領性指標可能和直覺相悖
3、如何找到引領性指標
案例：5家不同類型企業
4、如何跟蹤引領性指針的數據
5、引領性指標帶來更多的投入
五、原則3：堅持激勵性記分表
1、教練型記分表VS.選手型記分表
2、建立激勵性的選手型記分表
3、如何提升團隊士氣
六、原則4：建立規則問責制
1、最重要目標會議
2、排除萬難，保持聚焦
3、確立問責節奏
4、拒絕全天候灰色工作狀態
5、痛苦工作的解藥
6、與眾不同的問責制
7、會議也可以很有趣
視頻欣賞(shang)：《要成功(gong)先從折棉(mian)被(bei)開始》前海軍(jun)上將的勵志演說，5分40秒
企業(ye)戰略規劃與執行課(ke)程
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/238504.html
