課(ke)程(cheng)描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排(pai)SCHEDULE
課程大(da)綱Syllabus
業務設計與管理變革
幫助企業找到數字化時代跨越式增長的秘訣
痛點01：缺少產業級的戰略規劃，沒有解碼出持續增長的關鍵路徑，企業內部缺乏識別增長機會的方法，導致長期戰略業務投入不足，經營行為過于短期化與泡沫化；
痛點02：創新力不足，商業模式不清晰，轉型升級動力不足，戰略指向未來3-5年，而考核只關注當期經營要求，執行層都關注眼前和短期利益，導致優秀人員不愿挑戰新業務、新產品、新區域，無法開疆擴土；
痛點03：數字化時代，老板看到全是機會，員工看到全是困難。領導將目標往下強壓，員工通過糟糕的完成率證明領導是錯的，沒有高遠追求和雄心壯志，只有瞻前顧后和政策博弈；
痛點04：組織協同不到位，例如：戰略部管規劃，營銷部定任務，財務部做預算，人資部考績效，四個部門從自身出發，意見不一致，信息不溝通、不關聯，公司凈利潤無人關心；
痛點05：業務規模越來越大，經營風險層出不窮，摁下葫蘆起了瓢，沒有一抓到底的預警、糾偏機制；沒有把管理能力架設在組織上、流程上、體系上。
痛點06：各部門不斷申請編制需求，但人效不增長，人均薪酬增長慢，員工抱怨多，沒有解決措施和路徑；考核牽引分錢而不是掙錢，沒有給奮斗者加滿油。
歸(gui)結為一句話，形(xing)(xing)成對未來的戰略(lve)判斷(duan)：就是在哪兒增長？增長多少？怎(zen)么增長？要形(xing)(xing)成系統的增長路徑和戰略(lve)控制(zhi)點，最終把新的商業(ye)構想轉化(hua)為商業(ye)價值。
課程兩個核心價值點
1、能力遷躍：企業變革不是盲目引進職業經理人，或單一學習某種模式，更不是某一個職能部門“孤島式”建立體系；而是先建立系統框架，在經營中不斷解決問題，同步提升組織績效與個人能力，把管理能力架設在組織上、流程上、體系上；
2、價值穿(chuan)透：為企業制(zhi)定“公司(si)戰略(lve)+業務戰略(lve)+職能(neng)戰略(lve)”提(ti)供了直指落(luo)地的(de)(de)操作模式，幫助企業建(jian)立(li)“市場分(fen)(fen)類定位、產品(pin)分(fen)(fen)類策劃、營(ying)銷分(fen)(fen)層突(tu)破、團隊分(fen)(fen)級管理、核算分(fen)(fen)灶吃飯、激勵分(fen)(fen)步實施、預警分(fen)(fen)級復盤”的(de)(de)精細化戰略(lve)協同模式，有針對性的(de)(de)解決企業自己做的(de)(de)戰略(lve)“不系統”的(de)(de)典型問題。
研討班收益
1、讓戰略落下來：將公司戰略解碼到組織行為，使各部門主動承擔挑戰性任務并積極尋找路徑、提出資源需求，基于部門價值定位，輸出組織績效方案，使各部門主動承擔新產品和新市場等增量任務。
2、讓組織跑起來：本課程既要講清楚業務戰略規劃（SP）是如何制定出來的，更會講明白如何把業務規劃轉化為當年的經營計劃（BP），以及BP與年度預算、KPI、薪酬包的關系。建立公司、部門效率模型和工資包，分灶吃飯、自我約束、自我管理，全使團隊主動協同，形成合力，減少內部摩擦。
3、讓(rang)知(zhi)識沉下來(lai)：本課程講(jiang)求高(gao)效學(xue)習，通過二十多個(ge)行業(ye)的(de)案例(li)和大量(liang)模板的(de)分享，帶領學(xue)員(yuan)們真正掌握(wo)IBD增量(liang)戰略(lve)的(de)精髓，找到適合本企業(ye)發展(zhan)的(de)邏輯(ji)、工具、方法論(lun)，快(kuai)速駛上高(gao)質量(liang)發展(zhan)的(de)快(kuai)車道。
課程主要內容
一、我們如何突破增長瓶頸：識別增長機會捕捉戰略機遇
1、學習頭部企業指數級的增長模式
2、洞察行業及技術等變化，發現行業價值轉移趨勢
3、洞察客戶群需求的變化，領先對手發現客戶新需求
4、通過SPAN圖和價值鏈分析構建新商業模式
解決問題：澄清為何出現“假戰(zhan)略(lve)”：企業內部(bu)看不(bu)(bu)到機會，也對(dui)增長機會點沒(mei)有共識。對(dui)于(yu)未來在(zai)(zai)哪里有機會，該去哪里找機會，產品部(bu)門(men)(men)與營(ying)銷部(bu)門(men)(men)、業務部(bu)門(men)(men)與職(zhi)能部(bu)門(men)(men)既看不(bu)(bu)清，也對(dui)不(bu)(bu)齊。在(zai)(zai)戰(zhan)略(lve)機會原點上(shang)沒(mei)有共識，各(ge)部(bu)門(men)(men)無(wu)法協同、各(ge)自(zi)為戰(zhan)、一(yi)盤散沙、嚴重內卷，導(dao)致企業資源(yuan)無(wu)序耗散，效率低下，業績與利潤雙降。
二、我們想做多大：增量業務設計與目標規劃
1、增量從哪里來：業績增量、機會增量
2、各經營單元的戰略意圖包括哪些內容
3、經營單元或產品線戰略目標的分解
解決問(wen)題：澄清(qing)為(wei)何“低增(zeng)長”：戰略意圖(tu)不分析增(zeng)量機會點，一刀切地分配資(zi)源(yuan)；年度計劃、預(yu)算(suan)和組織KPI相互割裂，規劃、預(yu)算(suan)和KPI不分級，部門之間(jian)爭(zheng)奪(duo)資(zi)源(yuan)；或是由于害怕考核(he)不達標(biao)而(er)隱瞞(man)增(zeng)量機會，長此以(yi)往，弱(ruo)化了(le)公司核(he)心競爭(zheng)力。
三、我們如何做大做強：業務設計與客戶群規劃
1、洞察識別出的機會在哪些細分市場
2、如何評估并選擇細分市場為目標市場
3、打造MCST四位一體的業務驅動模式
4、每個產品線的收入預測與差距評估
解決問題：由(you)于不進(jin)行客(ke)戶(hu)細分，不進(jin)行客(ke)戶(hu)投資分析，不從增量(liang)市(shi)場和增量(liang)客(ke)戶(hu)出發，只(zhi)考(kao)慮目標(biao)任(ren)務的(de)制定，年度規劃要么(me)(me)變(bian)成統(tong)計，要么(me)(me)高高在上、虛無縹(piao)緲，無法(fa)(fa)明確完(wan)成目標(biao)任(ren)務的(de)路(lu)徑， 無法(fa)(fa)關注增量(liang)客(ke)戶(hu)的(de)需(xu)求，導致增量(liang)目標(biao)無法(fa)(fa)實現，公司發展停滯不前(qian)。
四、我們的關鍵任務是什么：關鍵任務解碼年度硬仗清單
1、由市場洞察、戰略目標輸出產品組合、路標規劃
2、產品線：產品從規劃進入開發，關鍵任務清單（責）
3、資源線：如何做出資源預算，事先算贏（權）
4、決策線：通過哪些績效指標（KPI）來評價（利）
解決問題：公(gong)司應(ying)在業務計劃上關注投(tou)入產出比，經(jing)營的本質應(ying)該(gai)回歸到以(yi)解決供需(xu)矛盾為中心，同步建立如何(he)掙錢、分(fen)錢、花錢的機(ji)制。
五、我們的戰略驅動力是什么：增量激勵將目標變成結果
1、P指標做大：戰略控制節點指標的設計
2、V1指標做強：組織類指標的設計
3、V2指標做久：高管獨特貢獻指標的設計
4、I1指標做細：獨特貢獻和個人增量重點指標
解決問(wen)題：戰略設計需要遵從責(ze)（關鍵(jian)任務）權（資源預(yu)算）利（KPI及獎金(jin)）對(dui)等的原則，權衡好(hao)三者關系(xi)，取消(xiao)提成制，改為(wei)毛利以“內部虛擬(ni)核(he)算比例+增量(liang)計算”的增量(liang)激(ji)勵制度，增量(liang)越多(duo)，費用包越多(duo)，個人收入越多(duo)。
六、我們還需要哪些組織能力支撐：組織優化與流程創新
1、戰略執行效果不理想的根因分析方法
2、理解任職資格在戰略管理中的作用
3、如何改善組織氛圍提升戰略執行力？
4、如何優化組織架構和流程來提升執行力？
5、如何儲備戰略執行的人才
解決問題：企(qi)業須對組(zu)(zu)織能(neng)力的提(ti)升提(ti)出建(jian)設性(xing)的要求或(huo)方案，并推動相關部門建(jian)立機(ji)動靈活的組(zu)(zu)織形(xing)式(shi)，建(jian)立產(chan)品(pin)線和資源線，產(chan)品(pin)線管(guan)理(li)績效；資源線管(guan)理(li)任(ren)職(zhi)資格和能(neng)力提(ti)升。
業務設計與管理變革
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