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KPI與OKR工作法

【課程背景】
   OKR全稱是(shi)(shi)(shi)(shi)Objectives and Key Results，即目(mu)標(biao)與(yu)關鍵(jian)成果法。OKR不是(shi)(shi)(shi)(shi)要(yao)同時完成10個(ge)目(mu)標(biao)，而(er)是(shi)(shi)(shi)(shi)最重要(yao)的(de)(de)(de)(de)那1--2個(ge)，那些一旦做成了(le)就能讓公司(si)突飛猛進的(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao)。OKR不是(shi)(shi)(shi)(shi)*要(yao)做的(de)(de)(de)(de)事(shi)，是(shi)(shi)(shi)(shi)必須專注(zhu)要(yao)做的(de)(de)(de)(de)事(shi)！而(er)KPI關鍵(jian)績(ji)效指標(biao)的(de)(de)(de)(de)設(she)置、計算、分(fen)析(xi)是(shi)(shi)(shi)(shi)把(ba)戰(zhan)略目(mu)標(biao)分(fen)解為可操作的(de)(de)(de)(de)工具(ju)，是(shi)(shi)(shi)(shi)企業績(ji)效管理的(de)(de)(de)(de)基礎(chu)。

【培訓對象】
企業中(zhong)高層管理人(ren)員、公(gong)司目標管理參(can)與者

【課程收益】
1、明確績效管理KPI及OKR的核心思想及應用
2、掌握OKR方法與邏輯、優勢與價值
3、現場演練OKR操作的重要環節，掌握OKR操作的主要技巧
4、學會應用OKR的激勵團隊創新工作
5、掌握如何通過OKR跟蹤和管控進程，提高企(qi)業效率

【大綱內容】
一、認識OKR
1、什么是OKR
（1）OKR的概念
（2）OKR與績效考核
（3）OKR的優勢
2、為什么要用OKR
（1）重新認識目標管理
（2）OKR在什么情況下用
（3）OKR的構建基石
3、OKR與KPI的區別
（1）本質不同
OKR：是一個管理工具而不是考核工具
KPI: 是一個考核工具
（2）關注點不同
OKR：結果和過程并重的，特別是探索性的工作
 KPI: 重結果，輕過程
（3）目標與行動
OKR：對行動的要求高且有一定的創新性，有一定的“杠桿率“
 KPI: 非常注重目標，而且目標必須SMART
案例1：OKR與KPI的區別
案例2：O與KR桌面與桌腿形象展示
演練：學員(yuan)對(dui)O和KRS的形象理(li)解

二、創建有效的OKR
1、如何設置有效目標
（1）設置OKR的基本原則
（2）創建強大的目標O
（3）創建目標的技巧
2、設定目標的流程
（1）設定目標O
（2）針對每個目標設定其KR
（3）從關鍵結果到“行動計劃“
（4）OKR回顧，與績效評估
（5）設置O的三大來源
3、創建關鍵結果的技巧
（1）將待辦事項清單重新排序，就變成了成功清單
（2）做了哪件最重要的事情之后，讓其他事情變得更簡單或不必要了
（3）用倒推法設立目標
（4）多米諾骨牌示意圖
（5）關鍵結果設定五大標準
（6）關鍵結果五大標準細化
4、設置公司級的O
（1）客戶方面KR
（2）產品方面KR
（3）服務方面KR
（4）團隊方面KR
案例1：某公司O的設置案例解析
案例2：某公司KR的設置案例解析
演(yan)練(lian)：研討本公司級O和KR，講師點評(ping)指導

三、如何有效實施OKR
1、一個完整的周期
（1）第一階段---確定OKR
（2）第二階段---公示OKR
（3）第三階段---執行OKR
（4）第四階段---溝通OKR
2、實施OKR的建議
（1）對優先事務明確 
（2）為優先事務預留時間 
（3）建立堡壘---抗干擾
（4）不惜任何代價維護預留時間
3、OKR實施的關鍵點
（1）必須有時間限定
（2）評級在0.6~0.7分之間
（3）不與績效掛鉤
（4）全程透明
4、OKR會議的六個步驟
（1）所有員工提交他們認為這個季度公司需要實現的目標 
（2）管理層用半天的時間討論OKR
（3）向各部門主管介紹季度OKR，并完成每部門的OKR設置 
（4）自上而下關聯，用上述同樣的方法制定下屬各自的OKR
（5）個人OKR設置；接受主管輔導的好機會 
（6）全體會議（上個季度總結、下個季度行動安排） 
案例1：A公司年度OKR設計的流程解析
案例2：A公司OKR會議案例賞析
演(yan)練：OKR復盤模板實操演(yan)練

四、KPI績效考核標準與指標設計
1、績效管理的流程
2、績效管理本身是一種PDCA循環
3、量化績效3X3體系
4、績效管理的三大前提
5、目標的三大來源
6、目標分解的兩條主線
（1）組織架構的上下級服從關系
（2）業務流程的上下游服務關系
7、確定崗位目標的步驟
（1）將公司工作重心落實為部門行動計劃
（2）將部門行動計劃落實為個人工作目標
（3）講內外客戶需求落實為個人工作目標
8、計劃目標的設定與分解
9、目標考核體系圖
10、目標高低評價三大標準
（1）上級期望
（2）歷史數據
（3）同行數據
11、設定績效考核自我提問三大問題
（1）能不能考核
（2）五大標準中到底是哪個指標
（3）是不是關鍵指標
12、月度計劃制定6大流程：
（1）每月月底前兩天召開部門會議，將部門的重點分解到各崗位
（2）當日將空白的考核表發給員工，讓員工自行填寫
（3）每月月初兩日，把員工填寫的計劃考核表收上來
（4）把所有考核表放在一起，平衡評估工作量及考核標準
（5）分別單獨與員工會談，調整他的工作量及考核標準
（6）雙方達成一致并簽字，雙方各執一份
案例1：目標管理中如何確定“適度目標 ”
案例2：利用“多、快、好、省”四個維度確定關鍵職責的完成狀況
演練：學員演練本(ben)公司本(ben)崗位的KPI關鍵績效(xiao)指標

五、KPI績效考核反饋面談
1、績效管理是一個持續溝通的過程
2、績效改進七步落地
3、針對性的績效輔導方法
4、復  盤--將經驗轉化為能力
5、績效面談的流程與步驟
  （1）準備階段
  （2）建立氛圍階段
  （3）導入階段
  （4）核心階段
  （5）收尾階段
6、績效面談的十大反饋原則
案例1：一次成功的績效面談
案例2：一次失敗的績效面談
課堂演練：績效面談(tan)演練與點評

KPI與OKR工作法