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績效管理考核課程

【課程背景】
企業要生存和發展，首先要持續創造績效。驅動績效的核心是如何設計一套科學、合理、有效的績效管理機制去持續激活人才價值， 使企業成為一個持續創造高績效的組織。 比如華 為文化的本質就是“以奮斗者為本”的高績效文化，  任正非在多個場合都提到：  上甘嶺上出 干部，不打糧食的兄弟不是好兄弟，我們要通過層層考核，建立發現高素質干部的管理機制。
而在現實中， 企業會發現績效管理和績效考核是個雙刃劍： 用好了， 可以有效推動企 業經營業績的提升； 用不好， 可能會麻煩不斷甚至傷了自身。 當下的理論界和實踐界， 績 效理念和考核工具滿天飛， 而現實中的績效管理， 卻往往陷入老板不認可、 人力資源部門 很頭疼、  各級管理者很厭煩、  員工不滿意的困境。
進一步來看，基于大量的管理咨詢和培訓實踐，我們發現很多企業又受困于以下具體 的績效管理問題：
-績效考核只是人力資源部門的工作和責任嗎？
-績效的內涵到底是什么（結果論、過程論、潛能論）？
-員工很努力，但是績效結果不理想，  應該如何評價該員工的績效？
-KPI、  BSC、  OKR、  EVA、  PBC……，  績效理念和方法滿天飛，  績效考核和管理工具如何 選、怎么用？
-績效考核的過程與結果、長期與短期、定性與定量的矛盾如何認識和解決？
-職能部門的很多工作無法量化，  如何考核？
-個人績效結果和團隊績效結果捆綁、連坐（一榮俱榮、一損俱損），  就一定有效嗎？
-比確定績效指標更難的是如何達成目標值的共識，  如何避免吵架的目標預算？
-很多企業采用考核結果強制比例的方法，  人真的可以分成三六九等？
-360 度 （上級、平級、下級、自我、外部客戶等）  的績效評價就一定更加有效嗎？
-績效是管理出來的還是考核出來的？
-為什么中國的大部分管理者不擅長給下屬做績效反饋？
本(ben)課程回歸績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理和(he)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核的(de)(de)(de)(de)本(ben)源 ，從(cong)中國企(qi)業遇(yu)到的(de)(de)(de)(de)共性的(de)(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理困惑入(ru)手，厘清績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理的(de)(de)(de)(de)內涵，系統(tong)講(jiang)解績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核的(de)(de)(de)(de)六大經典工(gong)具(ju)和(he)方法，帶(dai)領學員實(shi)現從(cong)認知到實(shi)踐的(de)(de)(de)(de)飛越，全面提升績(ji)(ji)效(xiao)政策制定者(zhe)的(de)(de)(de)(de)系統(tong)建構能(neng)力(li)和(he)一線管(guan)理者(zhe)的(de)(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)領導(dao)力(li)。

【課程收益】
-全面掌握績效管理和績效考核的設計思路， 正本清源， 直面績效管理的痛點和難點， 提 升績效管理政策制定者的全局觀。
-系統學習和掌握 6 大經典的績效考核方法，了解不同績效考核工具的底層邏輯和應用 情境，  提升績效管理的落地實用性。
-全面提升一線管理者的績效領導力， 學會如何做好績效目標分解、績效輔導和溝通、績 效反饋和面談、績效改進，完成全生命周期的績效管理閉環，  提升績效管理能力。
- 學習和收獲 8 個績(ji)效管(guan)(guan)理(li)模型(xing)和 10 個工(gong)具(ju)表單(dan)，  本(ben)課程同時免費(fei)贈送一(yi)份《組織績(ji)效 管(guan)(guan)理(li)自(zi)查診(zhen)斷(duan)清(qing)單(dan)》  ，該(gai)診(zhen)斷(duan)清(qing)單(dan)是國內*管(guan)(guan)理(li)咨詢公(gong)司專用診(zhen)斷(duan)工(gong)具(ju)。

【課程特色】
- 課程既有理論高度， 又有實踐質感，大量系統的企業績效管理案例， 還原真實的組織管 理情境。
- 課程強調問題導向，  從真實的企業績效管理痛點和難點入手，  只講干貨。
-通過案例解析、現場實操、視頻模擬、角色扮演、行動學習等多元化的學習方法，  再現 全景式學習、沉浸式學習，提升培訓效果，使學員能真正活學活用。
-該課(ke)程(cheng)在(zai)民航系(xi)(xi)統(tong)、能源系(xi)(xi)統(tong)、商貿(mao)系(xi)(xi)統(tong)的多(duo)家央(yang)企大(da)學(xue)已經累(lei)計(ji)采購超過 30 期。

【課程對象】
人力資源總監、人力資源經理、  績效薪酬(chou)主管(guan)(guan)、  企業中層人員、部門經理、主管(guan)(guan)等。

【課程大綱】
【 理念篇】： 回歸本源 ，厘清績效管理是什么？
1.  重新 認識 績效
 績效結果論
 績效行為論
 績效潛能論
 全面績效觀點
2.  績效 管理 和績 效 考核
 績效考核和績效管理
 績效管理和績效領導力
核心思考點：  績效是管理出來的，不是考核出來的
模型：  五級績效領導力模型
3.  績效 考核 的主 體
 360 度（上級、平級、   下級、自我、外部客戶等）考核的利弊觀
 360 度考核的改進和優 化 策略
模型：  360 績效考核模型
4.  績效 管理 的周 期
 如何根(gen)據不同崗位的(de)任(ren)務性質、管理層級(ji)確定績效 管理 周(zhou)期

【 問題篇】： 如何 認識 中 國企業 績效管理 的 十大 困惑？
一、  績效 管理 如何 承 接戰 略體 系
    企業的績效考核與戰略 體系 脫節，績效指標不能真正反映企業戰 略訴求，導致考核方向不明確。
    組織 、部門、個體的 績效目標 相互 脫節，   形成   “兩張皮”和“散 架結構” 
二、  績效 管理 的責 任 主體
    績效管理 工作的責任、分工、定位模糊不清，績效管理僅僅成為 人力資源部門的事情，沒有變成各級管理者的責任，各級管理者 的績效管理意識與能力不足，甚至視 績效考核 為工作負擔。
三、  績效 考核 體系 的 選擇
    績效管理體系無從選擇，績效管理概念滿天飛，從傳統的 KPI ，    BSC ，到  EVA 、 OKR 、 PBC ，企業應該如何選 擇適合本企業的績效 考核方法 和管理 體系？
四、  績效 指標 的選 擇 和平 衡
    在績效指標的選擇上，如何平衡好結果導向和過程導向、定量指 標和定性指標、短期指標和長期指標的關系？
    在 績效 指標的數量選擇上，指標繁瑣與單一、缺失與溢出的現象 如何解決？
    職能部門的很多工作 內容無法量化，如何考核？
五、  績效 指標 目標 值 的確 定
    比確定考核指標更難的是確定目標值。企業的經營預算缺失或不 準，使得預算目標的確定陷入不斷的討價還價，變成一種數字游 戲和誠信博弈，考核雙方難以建立起有效的信任和承諾關系。
    目標值的確定，到底應該和歷史比？預算比？標桿比？
六、  績效 數據 缺失 問 題
    考核指標、目標值都定了，但因為績效信息系統不支持，數據來 源缺乏 權威性 和公正性，考核仍然困難重重。比如企業都在強調 客戶導向，客戶滿意度指標、市場占有率指標，如何考核？
    由于缺乏信息化平臺，很多指標的數據收集的任務只能下放至被 考核者，這好比“讓會計當出納”，最后比的是誰的臉皮厚，敢 給自己打高分，甚至弄虛作假。
七、  360 度 績效 評價 的爭 議
    除了上級評價，是否應該讓更多的人參與評價（  自評 、同級、下 級、外部客戶等 ），  360 度的 績效 評價更加客觀和有效 嗎？
    當員工存在多個上級時，如何分配考核權限？
八、  部門 協同 和團 隊 協同 的評 價
    企業強調績效目標要 層層分解，各部門、各崗位各司其職，但是 績效考核過于剛性帶來的副作用是“各家只掃門前雪，哪管他人 瓦上霜”，部門的本位主義如何破局，組織的協同價 值如何體     現，組織的整體績效如何保障？
    部門內部的崗位分工過細之后，帶來了員工的合作意識與團隊精 神退化。
九、  績效 考核 結果 的 應用
    在 績效考核 中，  管理者充當警察的角色，導致人人自危，形成考 核者和被考核者的對立與沖突。
    在績效評價結果上，管理者搞平均主義、好人主義、輪流坐莊， 最后使得績效考核流于形式。
    薪酬結構中的 績效 工資 比例太低或者績效 考核 結果 差異 不大，使 得績效獎金拉不開差距，   員工認為覺得干好干壞、干多干少一個 樣 。
    過于強調個人利益和組織利益掛鉤，“一榮俱榮、一損俱損”思 維的無底線應用，使得員工無法掌控努力 和回報之間的關系，失 去奮斗動力。
十、  績效 考核 與績 效 改進
    績(ji)效考核沒有與企業的管(guan)(guan)理(li)改(gai)進(jin)有效結合，不能通過(guo)績(ji)效管(guan)(guan)理(li)發 現 和(he) 分析企業經營(ying)管(guan)(guan)理(li)的短板，并提出切(qie)實(shi)可行的績(ji)效改(gai)進(jin)措     施，   使得(de) 績(ji)效管(guan)(guan)理(li)僅僅變成獎罰(fa)依(yi)據，而不是企業經營(ying)診斷、團 隊學習、績(ji)效改(gai)進(jin)的工具。

【 方法 工 具篇】： 對癥 下 藥 ，如何 選對 績效 管理工 具和 方 法？
1.  關鍵 績效 指標 法 － KPI
    KPI 體系的四大模塊：指標模塊、   規則模塊、目標模塊、執行模 塊。
    KPI 指標的分解方法：
（ 1）、   基于戰略成功關鍵因素分析法：   魚骨圖法
案例：  華為關鍵因素 KPI 體系、騰訊網的 KPI 體系、浦發銀行的 KPI 體系
課程實操練習：  依據本企業（部門）  戰略目標,描述關鍵成功要素（魚骨圖）
（ 2）、   基于戰略成功關鍵因素分析法：   價值創造樹 法
案例：  中糧置地（大悅城）  KPI 體系、中國紙業（生產車間）  的 KPI 體系
    績效指標的衡量標準：   數 量 、 質 量 、 時 間 、 成 本 、 人的 反應
    如何設置績效目標值？
（ 1）、如何制定挑戰性的目標？
（ 2）、目標值 的確定 應該 是自上而下還是自下而上？
（ 3）、目標值的比較基準：和歷史比、和預算比、和標桿比？
（ 4）、   市場環境發生變化，年初確定的 目標值 可以調整嗎？
    如何制定基于 KPI  目標的 可 執 行 、 可 落 地 、 可 行 動 的工作計劃？
案例：  平安集團的基于 KPI 的四級聯動行動計劃體系
課程實操練習：  依據本企業（部門）  的 KPI，制定行動計劃
2.  平衡 計分 卡－ BSC
    BSC 和 KPI 的異同點
    BSC 的因果關系鏈和邏輯體系
    BSC 的 指標 體系：股東、客戶、運營、團隊
案例： 萬科 BSC 體系、上海通用 BSC 體系、中糧集團人力資源工作的 BSC 體系
課程實操練習：  依據本企業（部門）  戰略目標,描述關鍵成功要素（魚骨圖）
    實施平衡計分卡的挑戰 、 難點 和誤區
核心思考點：  什么樣的企業適合 KPI，  什么樣的企業適合 BSC？
3. OKR 考核法
    OKR 的起源
    OKR 和 KPI 的區別
    OKR 的 適用企業和 崗位 類型
案例：  優步的 OKR 體系、百度李彥宏的 OKR 體系
    OKR 的內涵和特質
（ 1）   目標有足夠的挑戰性
（ 2）    目標設定 的 互動和共享
（ 3）   評價結果 和激勵 性 的 應用
    OKR  目標管理體系在中國企業的應用現狀
模型：  OKR 績效考核模型
4. EVA 考 核法
    EVA 考核的適用對象和 情境
    EVA 考核 的 難點 ： 如 何確 定 加 權 資 本 成 本 ？
案例：  國資委如何確定*企業的資本成本率、許繼集團的資本成本率
    EVA 考核的 價值
（ 1）、   平衡集團化公司內部的資源 分配 ，引導經理人從盲目追求規 模增長到追求價值增長
（ 2）、   真實反映企業的核心業務業績，關注長期價值創造能力
（ 3）、   平衡貨幣資本（股東）和人力資本（經理人）的利益分配
核心思考點： 國資委考核近百家*企業的核心指標為什么是 EVA？
5.  標桿 考核 法
    標桿考核的 起源和 內涵
    標桿考核五步法
（ 1）   確定對標內容和指標
（ 2）   選擇標桿企業
（ 3）   搜集標桿信息
（ 4）   分析差距和實施改進
（ 5）   評價對標完成情況
    標桿考核的難點和重點
（ 1）   找不到標桿 的問題
（ 2）標桿數據 匱乏 的問題
（ 3）已經是行業標桿的對標問題
模型：  OKR 績效考核模型
案例：  中糧集團標桿考核體系和實踐
6、 協同 與周 邊績 效 考核 法
    組織分工理論與組織協同問題
    個體層面的周邊績效和協同行為
案例：  邏輯思維的節操幣制度
    部門層面的周邊績效和協同行為
案例：   XX 銀行的總部職能部門內部客戶滿意度評價、  XX 股份部門協同評價方 案
核心思考點： 現代企(qi)業(ye)的效率來(lai)源是(shi)分工(gong)(gong)理論(lun)，  分工(gong)(gong)之(zhi)后如何(he)實現一體化(hua)協同是(shi) 所有(you)企(qi)業(ye)的管(guan)理痛點，如何(he)通過績(ji)效考核促進協同質量和效果？

【 專題篇】   績效管理難點 、痛 點 的解決 之道
1、 職能 部門 如何 破 局績 效 考 核難 題 ？
    職能部門考核困局面面觀
    如何認識職能部門考核難以量化的問題？   多、快、好、省
    職能部門考核客觀化的依據
（ 1）   能量化的盡量量化
（ 2）   不能量化的盡量細化
（ 3）   不能細化的盡量流程化
案例：  XX 公司職能部門考核方案
    職能部門的常規考核內容
    職能部門的特殊考核內容：督辦事項
    職能部門年度工作述職的安排
案例：  華為的年度工作述職安排
表單： 職能部門績效考核模板
2、績效 結果 強制 比 例分 布的 爭議 ？
    強制比例分布的 管理 邏輯
    強制比例分布的優缺點和適應情境
    企業推行強制比例分布時的 5 個要點
核心思(si)考點(dian)：  獎優罰劣、獎優不罰劣、硬著陸和(he)軟著陸

【績效領導力篇】  績效 是 管理 出 來 的：如何提升績效領 導 力？
1、績效 輔導
    如何踐行 績效輔導溝通 的 GROW 模型 ：
（ 1）、   GOAL   目標
（ 2）、   REALITY   現實
（ 3）、   OPTIONS   選擇
（ 4）、   WILL   意愿
    績效輔導的注意事項和情境模擬
模型：  績效輔導 GROW 模型
2、績效 復盤
    什么是績效復盤
    績效復盤的學習機理
    績效復盤五步法
    績效復盤的誤區
案例：  聯想的事件復盤、萬達的運營復盤、美軍的 AAR 復盤機制
實操工具： 《AAR 行動后反思模板》
3、績效 反饋 與績 效 面談
    績效反饋的準備
    如何進行正面績效反饋   （績效優秀員工）
    如何進行 負向績效反饋   （績效差評員工）
    績效反饋和面談的誤區
情境模擬學習（視頻）：  5 個經典視頻，充分模擬績效反饋的典型場景 表單： 《績效面談反饋表》
4、績效 改進
    分析 績效改進 問題 ： 知識 、 技能 、 態度 、 工作 環境
    提出績效改進計劃：管理策略、發展策略
    討論員工職業發展計劃
工具：  個人績效改進診斷箱
情境模擬學習（視頻）：  如何提出績效改進計劃、如何提出個人發展計劃
【 學 員 問題 互 動答疑 】
答題時間根據學員提問數量調整安排，  一般為 0.5-1 小時，  2 天以上課程可設計專門 的研討咨詢環節。
增值收益： 本(ben)課程提(ti)供(gong)一份《組織績效管理自我(wo)診斷清單》 ， 4 個維度(du)，  25 個經 典績效問題(ti)，  是國內*管理咨(zi)詢公司(si)專用診斷工具。

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