解碼華為《構建財經轉型系統思維暨多維度提升財經組織能力》
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課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程(cheng)安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
財經轉型系統思維
各有關單位：
華為從2萬元起家到收入達到 8914 億，三十多年不僅持續高增長，而且經營穩健，如此驚人的成績已然成為中國企業中的標桿，更成為了企業界學習的典范。華為采用了以“業務洞察力.財務效率”為橫縱向坐標軸發展其財務組織能力，有序開展財經和業務的干部互換及融合，財務懂業務，業務懂財務，構建混凝土結構的財經作戰組織，高效、及時、穩健地抓住機會點，在積極進攻中實現穩健經營的目標。華為財經經過不斷艱苦努力和探索，實現了“鳳凰涅槃”，從“最落后（落后到拖了業務的后退）”發展到“業界領先”水平。
任正非說“華為成功的核心點是財經體系和人資力源體系”，但業界現狀：一方面，業務對財經的價值貢獻滿意度不高；另一方面，財經本身也不清楚如何進行更高的職能定位及價值發揮。業財融合，財經如何更好地融入業務，實現從記賬員到價值整合者的能力提升，財經轉型已成為CFO/財務總監/總會計師等企業中高層迫切需要思考的課題。
打破傳統對局部思考及個案拼接的培訓方式，杰聯云課堂在長期研究500強企業財經轉型需求的基礎上，為CFO/財務總監/總會計師等企業中高層轉型定制系列課程，推出《構建財經轉型系統思維暨多維度提升財經組織能力》。精選了財經轉型的關鍵內容，包含組織重構/流程重構/BP價值發揮/預算與經營管理/內控與風險管理/財經數字化，培養對財經轉型的系統性思考。
參與對象：CFO/財務總監/總會計師等企業高層、研究企業財務轉型的學者等。
課程收益：
對標標桿企業的財務轉型實戰經驗，開拓視野，學以致用。
主要面向CFO/財務總監/總會計師等企業中高層財務主管的財經轉型思維構建，避免因學員層次差異大導致“難以兼顧”的培訓尷尬。
了解財務在企業整體戰略中的定位，構建財經轉型的系統性架構思維，助您在組織/流程重構、BP價值發揮、預算與經營管理、內控與風險管理等重要方面加強對財經能力轉型的系統性認識和思考。
課程由學員根據自身需要，自由組合選擇相應部分的量身定制，引入相應內容的內訓，內訓將在CFO/財務總監/總會計師學習的基礎上，向上下拓展滿足骨干層的學習需求。
課程內容：
Part1 構建業務融合的財經組織能力轉型
1.1.財經窘境及標桿公司財經變革歷程
1.1.1.財經的危與機
1.1.2.財經轉型方向
1.1.3.標桿公司財經變革歷程：華為財經如何從“最落后”到“業界領先”
1.2.業財融合的財經組織重塑
1.2.1.財經組織重塑，階段一：財經職能演進的探索與爭議
實戰案例：標桿公司財經“管得有多寬”
1.2.2.財經組織重塑，階段二：財經“三支柱”使財經更貼近業務
1.2.2.1.您真的理解財經“三支柱”嗎？對“三支柱”的深入解讀及職能定位
1.2.2.2.構建財經“三支柱”的前因后果
1.2.2.3.為什么很多公司“三支柱”運作不暢，解讀“三支柱”運作精髓
1.2.3.財經組織重塑，階段三：標桿公司IFS變革，利用三年時間打造業財融合的CFO組織
1.2.3.1.向上，重構財經BP職能：財務總監到CFO的角色轉換及責權演進
1.2.3.2.向下：財經組織如何有效融入業務細胞
1.2.3.3.CFO既是Partner又是監督者，如何設計CFO組織的管理關系
1.2.3.4.打造未來的將軍，號稱“黃埔N期”的CFO人才選拔與培養
1.3.流程重塑：打通業財融合的任督二脈
實戰案例：深入剖析IFS流程變革精髓
1.4.未來已來，了解財經數字化轉型
1.4.1.財經數字化轉型目標
1.4.2.數字化時代的財經藍圖
1.4.3.數字化時代的需求以及財經特征的變化
Part2 經營管理之業財融合：銷售財經BP的價值發揮（DAY1 下午13:30-16:30）
2.1.支撐銷售作戰的銷售財經BP：CFO從“獲取合同”到“經營合同”全流程的價值發揮
2.1.1.有策略有步驟地介入銷售業務前端，CFO如何成為“合同決策者”
2.1.1.1.機會點階段，財經的價值發揮
實戰案例：CFO為什么比客戶經理提前發現機會點
2.1.1.2.投標與合同階段，財經的價值發揮
實戰案例：200萬美金的稅是怎么節約的？
2.1.1.3.CFO合同決策要素
2.1.2.合同交付，財經如何從“表弟表妹”向“項目CFO”演進
2.1.2.1.“核算是戰爭的指揮權”，項目經營如何發揮指揮“大棒”的作用
2.1.2.2.財經解決方案的的落地
現場互動答疑及課程回顧
Part3 經營管理之工具：保障戰略落地的預算管理
3.1.牽引預算：標桿公司的經營定位及責任制經營
3.1.1.預算管理框架
3.1.2.公司經營戰略定位
3.1.3.支撐戰略落地的責任經營機制
3.1.3.1.常見的責任經營機制及標桿公司特色
3.1.3.2.責任中心定位與經營KPI設計
3.1.3.2.1.戰略驅使，差異化演進的責任中心定位
3.1.3.2.2.責任中心的KPI設計原則和方法
3.1.3.2.3.力出一孔，責任中心的多維度協同
3.2.預算牽引：承接戰略，兼具宏觀調控與作戰牽引的預算機制
3.2.1.經營管理源于戰略
3.2.1.1.（業務）戰略規劃如何轉化為經營訴求
3.2.1.2.經營訴求如何牽引戰略規劃
3.2.1.3.宏觀調控與業務戰略
3.2.2.預算的生成與評審
3.2.2.1.預算如何承接戰略，保障戰略落地
3.2.2.2.預算的生成VS目標多維度分解及溝通機制
3.2.2.3.預算如何牽引資源的合理分配
3.2.2.4.預算如何牽引經營目標的生成
3.2.2.5.擺脫預算PK窘境，保障各層組織預算協同的機制
3.2.2.6.經營“三架馬車”的預算訴求與平衡
3.2.2.6.1.盈利訴求：標桿公司的經營哲學與預算牽引
3.2.2.6.2.效率訴求：預算如何牽引經營效率持續不斷改進
3.2.2.6.3.經營杠桿：從經營杠桿的預算約束看標桿公司經營的穩健性
3.2.3. DSTE（戰略到執行）流程及預算組織簡介
Part4 財報內控及財務風險管理
4.1.驚心動魄的一幕幕（內控失敗教訓及啟示）
4.1.1.這些公司為什么倒閉？死相不一，根因相似
4.1.2.您認為您公司的報表可靠嗎?
4.2.正確認識內控
4.2.1.突破內控認識誤區，系統理解內控
4.2.2.內控三道防線職責分工與協同
4.2.3.財務總監在內控中常見的兩種角色
4.2.4.為什么很多管理者成為內控推行的障礙？破解之道
4.3.內控建設走過的彎路及經驗分享
4.4.賬務風險管理：財報內控機制建設
4.4.1.財報內控的目標、范圍、方法和策略
4.4.2.“起于風險，融于流程”的財報內控活動設計
4.4.3.建立財報內控的責任運作機制
4.4.3.1.財報內控責任界定：財報內控絕不只是財務總監的責任
4.4.3.2.財報內控的檢查、評估、及其運作保障機制
4.5.標桿公司財務風險管理機制概述
Part5現場互動答疑及課程回顧
財經轉型系統思維
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已(yi)開課時間Have start time
財務管理內訓
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