課程描(miao)述(shu)INTRODUCTION
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課程價格：
培訓天數：日程安排SCHEDULE
課程大(da)綱Syllabus
工程(cheng)總承包工程(cheng)管理課程(cheng)
【課程背景】
在當前建筑施工行業中，很多建筑施工工程管理人員不知道應如何當好總承包方，面對現場錯誤百出的工程圖紙，嚴苛的成本控制，不聽話的供應商，緊張的建造周期、頻繁的變更、不停的整改、永遠銷不完的銷項、持續不斷的客戶投訴，或者袖手旁觀，或者越廚代庖；缺乏工程管理體系化管理經驗，純憑個人經驗管項目，每次項目管理過程都像坐過山車前松后緊，開始的時候一臉懵圈不知所措，到了交付就手忙腳亂。一方面員工無法系統性學習提升工程管理能力，一方面企業項目管理不斷出現重復性錯誤。如何幫助員工更好的掌握工程管理之道，提升管理視角，拓寬管理能力，并逐步轉化角色勝任項目經理的崗位要求是我們面對的管理挑戰；工程竣工交付的產品，應逐步的走向以客戶為關注焦點的產品管理思路上來。客戶對產品品質的要求，如何從設計前端把控入手，強調客戶對材料部品的使用要求，讓產品一開始就做對做好。產品品質管理需要涵蓋產品定位、產品標準、產銷平衡、產品采購、成本限額、供方選擇、過程管理、產品驗收、成品保護、直到產品交付和維保修的產品全生命周期過程品質管理。工程管理專業作為產品的最終制造和呈現者，如何做到站在項目管理的視角，避免產品質量、進度、成本的目標沖突，協同平衡工程總承包方和各專業承包方的標準不一致，是保證工程總承包項目經營管理目標在項目平穩落地的關鍵；
本次課程根據專家23年的工作經歷及經驗（10年中建系統工作經歷、13年地產企業管理經歷），結合清華大學工程制造業精細化及流程化的管理方法，通過對100多個與工程管理有關的實際操作案例進行情景解剖，導出能夠適合大多數地產企業確保工程進度前提下大幅提升產品品質的管理思路和技巧，以及切實落地的手段及措施。
本(ben)次課程特點(dian)是將標桿地產(chan)企業工程管理的(de)實戰經驗與清華大學制造業經典管理理論密切結合，實操(cao)案例多、啟發性強，同時(shi)可與學員有(you)較多的(de)深度互(hu)(hu)動，通過(guo)互(hu)(hu)動交流來進一步梳(shu)理學員的(de)管理思路及(ji)實戰操(cao)作。
【課程收益】
1、深刻理解并體會工程總承包項目管理之道，——目標定標準、協同建流程、能力要提高
2、理解掌握項目策劃的重要性和關鍵要素，以更好的實現產銷平衡，實現產品力*化；
3、理解掌握計劃精細化管理的重要性和關鍵要素，針對項目實際情況及公司現有資源制定降本高效的全周期工程進度計劃，以保證工程質量；
4、理解掌握項目技術精益管理的重要性和關鍵要素，以更好地保證工程構造、標準和要求對質量改進的有效性；
5、理解掌握項目工藝設備工具精益管理的要點，以更好的提高產品質量標準，降低人對成本投入，材料要求，產品質量的影響，實現降本增效；
6、理解掌握項目成本精益管理的要點，把握成本管理的價值點，聚焦成本有效投放，固化合同內容審批流程和表單格式，做好質量和成本均衡下的產品價值*化；
7、深刻理解(jie)掌握有效的(de)(de)“談判(pan)”和(he)“溝通(tong)”的(de)(de)重要性和(he)關鍵(jian)要素，以更好的(de)(de)保(bao)證每一次的(de)(de)“談判(pan)”和(he)“溝通(tong)”都更加精準“誅心”，得到組(zu)織、項目和(he)外部資源的(de)(de)充分支持(chi)，立于“不(bu)敗”之地；
【課程對象】
建(jian)筑企業董事長、總經(jing)理、總工、總部(bu)分管工程(cheng)(cheng)副總、項(xiang)目總經(jing)理、工程(cheng)(cheng)總監、工程(cheng)(cheng)部(bu)經(jing)理、成(cheng)本(ben)總監、成(cheng)本(ben)部(bu)經(jing)理、土建(jian)工程(cheng)(cheng)師、造(zao)價工程(cheng)(cheng)師等。
【課程大綱】
第一部分：項目管理問題的現狀和困惑及工程管理之道
1、我們是否經常遇到這樣的問題和困惑？
1.1、擴大勞務分包及小班組分包管理，采取何種分包模式才能更適合項目建設及公司利益訴求？每種模式的優缺點及適用范圍如何界定、職責如何劃分；不同分包模式的利潤率指標如何設定？
1.2、甲方不按節點付款或延遲付款；考慮到進度及成本因素，工程總承包項目建設不能輕易停滯，如何辦；勞務班組出現停工、不配合現象，如何處理？
1.3、如何調動項目各職能部門共同參與成本全周期管控的積極性，如何與績效考核掛鉤？
1.4、工程總承包方如何有效溝通社會干系方，消除人為干擾因素？
1.5、工程總承包管理在項目實施過程中經常踩的 “坑” 有哪些？
2、建立流程化的協同體系；總承包方管理原因導致的現場矛盾：專業間的矛盾/甲乙方間的矛盾；跨專業協同/目標標準協同；
3、工程管理(li)之(zhi)道：目標(biao)定(ding)標(biao)準/協同建流程/能力要提高；
第二部分：工程策劃管理
1、項目和分期管理目標明確；項目和分期管理目標明確；工程管理目標：進度/質量/交付目標；
案例：某項目的產品質量目標設定指標分解（擴大勞務分包及小班組分包管理，采取何種分包模式才能更適合項目建設及公司利益訴求？每種模式的優缺點及適用范圍如何界定、職責如何劃分；不同分包模式的利潤率指標如何設定？）；
2、施工總平面布置管理；施工合理便捷/分期標段合理面積/合作方優先/開發面積1半/流水搭接/分期界面簡潔/設備機具布置/臨水臨電道路分布/安全文明/看房通道/降低開發成本；
案例：某項目結合各階段總平面布置精益管理示例（如何調動項目各職能部門共同參與成本全周期管控的積極性）；
案例：某項目堆場/通道/塔吊全周期布置精益管理示例；
例題：某項目堆場/通道/塔吊全周期布置精益管理分析；
案例：某項目地下建筑后澆帶構造柱結構支撐/蓋板布置精益管理示例；
例題：某項目室外暗散水/排水溝布置精益管理示例；
3、施工總平面布置管理要點總結；大門圍墻定位/施工通道/臨水電建設堆/動態總平布置；
4、工程
5、項目經營風險預控；業主行為/項目行為/變更洽商/合同缺陷/施工工藝/法律法規/不可抗力/不可預見；
例題：某項目業主行為風險案例分析（工程總承包管理在項目實施過程中經常踩的 “坑” 有哪些）；
例題：某項目總承包行為風險案例分析；
6、工程策劃總結：知行合一/策劃前置/產銷平衡/技術先行/重在執行/；
7、分組(zu)討論與交流；
第三部分：工程計劃管理
1、計劃精益管理要點；滿足里程碑節點/滿足標準工期/符合以銷定產/大流水消除庫存/小流水消除窩工;
2、工程總承包標準工期；符合生產客觀規律/合理施工管理（技術）間歇/保證質量目標前提下合理提速/管理標準化/產品標準化；
3、制定零庫存施工計劃；現金流占比*和利潤率*；現金流協同精益管理（產銷平衡）；
例題：零庫存（大流水施工）精益管理例題（甲方不按節點付款或延遲付款；考慮到進度及成本因素，工程總承包項目建設不能輕易停滯，如何辦；勞務班組出現停工、不配合現象，如何處理？）；如何實現全鋁模降本提質；
4、制定合理最短工期；標準工期/最短工期/合理最短工期；
5、制定零窩工（小流水）施工計劃；
例題：順序施工、平行施工、穿插施工三種施工勞務用工方式對比案例分析；
案例：樓層截水系統；給排水、機電系統永臨結合；辦公室永臨結合；
6、計劃精益管理總結；里程碑專業協同/標準化管理基礎/零庫存大流水/零窩工小流水；
1、討論：針對本(ben)項目工程總(zong)承包全周期總(zong)控計(ji)劃的改進建(jian)議；
第四部分：工程技術管理
1、工程總承包質量管理理念：工程質量≠施工質量；質量管理≠質量檢驗；質量管理責任≠工程部門責任；持續改進管理體系；
質量管理體系=質量系統預控=設計/材料工藝/運維綜合管控；
工程提出/質量組織/職能改進/物業源頭/客戶焦點/圖紙優先/設計龍頭；
2、質量觀點對比；施工總承包質量管理觀點/工程總承包質量管理觀點
1、工程技術策劃要點架構；工程設計精益管理：零缺陷（同構造(降投訴)(易施工)/全協同(四圖)(管綜))；零返修(易/免檢查)(易/免維修)；
2、同構造（統一設計參數）/外墻全現澆/免砌筑（構造柱/過梁/反檻/現澆）/免抹灰/降投訴；
例題：降投訴門窗洞口全現澆案例分析；
3、全協同；工程四圖/四圖策劃；管線綜合；
例題：現場四圖管理缺失案例；
4、零檢查，零返修；易/免檢查&易/免檢修；管線上天入墻；
案例：墻體拉結件案例分析；
例題：外墻螺桿洞滲漏水案例分析；
案例：樓板輻射系統案例分享；
例題：地采暖系統滲漏例題分析；
5、工程技術要點總結：同構造/全協同/圖紙精/零檢查/零返修；
6、分組討論與交(jiao)流
第五部分：工程工藝精益管理
1、工藝設備工具精益要點；建造工藝精益/建造設備精益/建造工具精益；
2、各專業建造工藝精益；工藝優化/標準化流程/提高工效/減少消耗（如何調動項目各職能部門共同參與成本全周期管控的積極性）；
3、高預制構件工藝; 保證質量/簡化工藝/持續改進/消除浪費；標準化/產業化/消除浪費/降低成本/提高工效/綠色施工；
4、提高基礎/結構構件預制率；
案例：空調板根部滲漏開裂案例分析；
5、提高建筑/機電構件預制率；
案例：管道預留洞口滲漏案例分析；
6、提高裝修/園林/市政構件預制率；
7、金屬模板/高精地坪/高精內墻/噴射粉刷石膏/結構自防水/保溫模板內置；
8、建造設備精益；外爬架/布料桿/內用電梯/機位附墻；
9、建造工具精益；鋼筋綁扎機/拉毛水*/氣動鑿毛機/坐式雙盤拋光機/墻體線管開槽機/砂漿填縫*/瓷磚開孔器/瓷磚振動器；
案例：操作工具不適用導致滲漏案例分析；
10、工程工藝精益管理小結：工程工藝精益管理；建造設備精益；建造工具精益；
11、分組討(tao)論與交流(liu)；
第六部分：工程成本精益管理
1、現場成本管理；成本管理是項目總重要職責；
2、成本支出曲線/工程策劃對項目成本的影響曲線；成本管理價值點分析；設計階段決定了后期成本的70%；（如何調動項目各職能部門共同參與成本全周期管控的積極性）；
3、成本管理中常見的幾個問題；缺乏目標成本管理/忽視前期/忽視重點/手段不當；
4、聚焦成本進行有效投放；分為急需成本控制/影響客戶體驗/可優化/必須支出/調整性不大幾類；不均衡投放；成本聚焦客戶看得見/用得到；
5、成本管理價值點1；設計階段成本控制介入；缺陷反饋；標準化圖集；
6、成本管理價值點2；審圖；
7、成本管理價值點3；工程四圖管理；
8、成本管理價值點4；施工組織設計管理；
9、成本管理價值點4；三個樣板間管理；
10、成本管理價值點5； 現場變更簽證管理；
11、倡導成本管理“三個固化”；合同內容/審批流程/表單格式固化；
12、工程款支付管理；按合同約定/注意預扣款/避免超付/結算保修；
13、合同外增量成本管理；設計變更/工程洽商/現場簽證/零星用工等；
14、索賠與反索賠；證據收集；
15、分組討論與交(jiao)流；
第七部分：提高“談判”和“溝通”效率
1、通過“談判”和“溝通”提高效率
案例：XX項目市政道路進度延遲影響本項目交付進度案例分析（工程總承包方如何有效溝通社會干系方，消除人為干擾因素）
2、有效的“談判”和“溝通”
案例：如何保開工案例分析，
案例：施工圖紙和報建圖紙不一致如何保開盤案例分析（工程總承包方如何有效溝通社會干系方，消除人為干擾因素）
3、“談判”風格的衡量維度
4、影響“談判”效果的行為風格
5、雙向“溝通”的途徑
案例：XX項目售樓處被砸事件的原因分析
6、書面溝通；
案例：XX項目罰款單被拒收案例分析
7、常用溝通手段；
案例：XX項目一瓶牛二=100萬獎金案例分析
8、溝通的質量；
9、項(xiang)目(mu)管(guan)理總結：前期策劃(hua)/中期執行(xing)/后期服務和總結改(gai)進；
工程總(zong)承包(bao)工程管(guan)理課程
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/291862.html
