課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安(an)排(pai)SCHEDULE
課程大綱Syllabus
戰略管理與運營課程
課程背景：
適逢百年未遇之大變局，面對宏觀經濟環境周期性變化和第四次工業革命，企業需要尋求自身長遠發展和穩健經營，為迎接未來的發展機遇做好準備。主動進行戰略規劃和布局將使企業更好地發現、抓住機遇，獲得更寬松的戰略空間應對挑戰。
富有遠見的企業家們會從歷史的角度觀察和思考，從環境變化的可能性，對行業未來發展趨勢做出分析和判斷，做出合適的戰略規劃和安排。也有企業家們具有敏銳的嗅覺，能快速反應抓住機會。這兩種戰略思維將使企業走向不同的路徑：戰略型企業和機會型企業。
不具有上述兩種能力的企業將在未來的競爭中，面臨被迫適應的挑戰，在別人已經開始行動甚至已經取得成果的時候，他們還在觀望，直至錯失發展機遇被淘汰。
人無遠慮，必有近憂。企業當下所面臨的問題，都可以追溯到三年前甚至更早期戰略布局的缺失。我們需要避免以戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。
《戰略(lve)(lve)管理與(yu)(yu)運營》課程(cheng)內容(rong)覆蓋(gai)戰略(lve)(lve)規劃(hua)與(yu)(yu)戰略(lve)(lve)運營，將公司日(ri)常(chang)運作與(yu)(yu)戰略(lve)(lve)計劃(hua)進行有效(xiao)銜(xian)接(jie)，讓公司行駛在正確的航道上。
課程收益：
● 幫助企業正確認知和選擇：機會型或戰略型，根據實際進行規劃，應對變化和挑戰。
● 掌握戰略管理基本框架，提升企業的組織能力、戰略規劃力和執行力。
● 掌握戰略分析工具和方法，以全面評估內外部環境和競爭格局。
● 掌握戰略部署方法，確保各戰略模塊規劃的適宜性和協同性。
● 掌握戰略實施三大工具：年度經營規劃、顧客與市場規劃、資源與過程規劃。
● 建立戰略評價機制：監測內外部環境、管理戰略績效，及時發現并糾正戰略執行問題。
● 融合戰略實(shi)施與(yu)日(ri)常(chang)運營：確(que)保各部(bu)門、各崗位的(de)工作與(yu)公司總路線、總目標(biao)保持一致。
課程對象：公司董(dong)事長(chang)、總裁、總經(jing)理、副總經(jing)理、COO、CFO等(deng)高層管理人員及(ji)重(zhong)要中層管理人員。
課程大綱
第一講：認識戰略管理
問題導入：成為戰略型企業還是機會型企業？這是公司最重要的選擇題。
一、戰略型與機會型企業
案例1：某家電巨頭企業戰略（持續55年增長）
案例2：某飼料養殖企業戰略（成敗就在一念之間）
1、一道選擇題——戰略型企業與機會型企業
2、老板的格局與思維——決定戰略管理的方式
3、戰略管理的方式——決定戰略質量和結果
二、戰略管理的基本框架
案例：某上市公司（家電）戰略管理與戰術、某電子科技有限公司戰略與戰術
1、公司治理——戰略管理的重要基石
2、戰略管理組織——戰略的組織載體
3、戰略制定——過程、方法、工具
4、戰略部署——戰略計劃與落地
5、戰略評價——戰略糾偏的手段
——構建企(qi)業的(de)戰(zhan)略管理和戰(zhan)略運營體(ti)系，提升戰(zhan)略執行力至(zhi)關重要，它將(jiang)使企(qi)業在(zai)復雜多變(bian)的(de)環境(jing)(jing)中也能從容應對內外部環境(jing)(jing)變(bian)化的(de)挑戰(zhan)。
第二講：戰略制定的五大分析
案例：優秀企業（某上市公司）戰略制定過程
一、PEST分析——宏觀環境
1、政治環境分析
2、經濟環境分析
3、社會環境分的
4、技術環境（趨勢）分析
二、波特五力模型——行業環境分析
1、客戶分析
2、供應商分析
3、對手分析
4、新進入者分析
5、技術替代風險分析
三、波斯頓矩陣——產品組合分析
1、金牛產品
2、明星產品
3、問題產品
4、瘦狗產品
四、SWOT分析——內部環境、機會和威脅分析
1、SO：發揮優勢，利用機會
2、OW：利用機會，克服弱點
3、ST：利用優勢，回避威脅
4、WT：縮小弱點，回避威脅
五、標桿分析
1、確定標桿分析的緯度
2、收集標桿和內部信息
3、分析標桿對比與差距
4、明確追趕和超越措施
關鍵動作1：使命、愿景、價值觀確定——組織存在的價值和導航燈塔
關鍵動作2：總體戰略部署——為組織提供導航路徑
——內(nei)外部(bu)的(de)環(huan)境和競(jing)爭格局(ju)隨時在發(fa)生(sheng)變化，戰(zhan)(zhan)略(lve)需要進(jin)行(xing)階(jie)段性評估和糾偏，因此制定(ding)和修訂戰(zhan)(zhan)略(lve)是一個持(chi)續的(de)過程(cheng)，以保持(chi)戰(zhan)(zhan)略(lve)的(de)適宜性。明確戰(zhan)(zhan)略(lve)制定(ding)的(de)過程(cheng)并依照戰(zhan)(zhan)略(lve)管理的(de)要求，對內(nei)外部(bu)的(de)環(huan)境變化做出及時的(de)反(fan)應和調整是公司最高管理層的(de)核(he)心任(ren)務。
第三講：戰略部署
案例：某電器制造有限公司職能戰略制定過程
一、確定戰略目標
1、長期目標——基于持續經營和核心競爭力
2、短期目標——確定戰略推進節拍
3、量化目標——對目標進行準確描述和定義
4、拓展目標——突破性期望
二、戰略指標體系
1、戰略指標涵蓋范圍——股東、客戶、員工、社會、合作方
2、戰略指標與關鍵成功要素——兩者保持一致，指標落地即戰略落地
3、確定階段性戰略指標——積小勝為大勝
三、職能戰略規劃
1、確定各職能模塊為達成總體戰略和目標的策略
2、確定職能戰略目標
關鍵：基于公司總體戰略和目標
3、確定職能戰略推進的計劃
——正確(que)的(de)戰略部署是戰略落地的(de)關鍵，它控(kong)制著戰略推進的(de)節拍，戰略在組織(zhi)內(nei)各個模(mo)塊和層級的(de)承接(jie)。
第四講：戰略實施（3大規劃）
案例：某電器制造有限公司戰略溝通與實施
一、年度經營規劃
1、開展戰略務虛會——檢討戰略目標的達成情況，提出下年度目標
2、發布年度經營目標——與核心人員溝通確認并年度目標
3、確定年度銷售、市場目標
4、編制年度產品開發規劃
5、編制年度產能規劃、供應鏈與品質規劃
6、編制人力資源規劃與財務預算
7、開展年度規劃會議——審議各職能模塊的目標與規劃
關鍵：確保各模塊規劃的適宜性、協同性
8、簽訂各部門年度目標協議——部門考核依據
9、編制年度經營計劃書——日常運營工作的依據
10、跟蹤各部門的目標分解與落實——將公司戰略和年度目標落實到崗位
二、顧客與市場規劃
案例：某公司顧客細分與產品創新
第一步：確定顧客與市場的需求、期望和偏好——公司的責任是創造顧客
第二步：明確公司需要服務的目標客戶——顧客和市場細分
第三步：將顧客和市場需求轉化為產品與服務設計
第四步：與顧客建立關系
第五步：保持對客戶需求變化的敏感性——顧客滿意度管理
三、資源與過程規劃
案例：某電器制造公司資源策劃過程
1、人力資源規劃
1）組織架構設計——基于戰略目標和年度經營目標
2）崗位設置與工作描述——基于部門、崗位目標的崗位描述
3）人員配置——基于年度目標和預算
4）員工績效管理——基于崗位目標和激勵
5）員工發展——基于公司發展需要和個人需求
2、財務資源規劃
1）資金需求和來源——兼顧長期和短期的資金需求，提前布局
2）全面預算管理——兼顧公司的長遠發展需要和短期經營需求
3）成本管理——系統成本最優化
4）財務風險管理——結合IT和內控，協同推進
3、技術資源規劃
案例：某上市公司的產品技術路徑規劃
1）技術水平評估——對標國際、國內和行業
2）技術路徑規劃——明確未來五至十年的趨勢
3）技術管理體系——基于長期戰略的規劃和短期經營目標的需求
4、信息和知識規劃
案例：某上市公司信息化建設
1）信息和數據識別——與公司的戰略與經營需求保持一致
2）信息和數據利用——基于各部門的日常運作需要
3）信息和數據安全——關鍵信息保密手段和工具、資源
5、基礎設施規劃
案例：某上市公司的新基地規劃與建設
1）基于戰略需求的基礎設施設計
2）設施的維護和管理
3）設施的升級與迭代
6、組織建設規劃
案例：某上市公司的組織能力設計與建設
——基于戰略識別和構建組織能力至關重要，確保有能力實現戰略。
1）組織能力識別
2）組織能力構建過程
3）組織能力強化
——戰(zhan)略(lve)實施(shi)是戰(zhan)略(lve)最終落(luo)地的環節，往上承接(jie)戰(zhan)略(lve)目(mu)標和戰(zhan)略(lve)部(bu)署，往下指導公(gong)(gong)司日常工(gong)作，確(que)(que)保資源(yuan)在規劃范圍內正確(que)(que)使(shi)用，使(shi)各部(bu)門(men)各崗位，每(mei)月(yue)、每(mei)周、每(mei)天的工(gong)作與公(gong)(gong)司的總路線(xian)、總目(mu)標保持(chi)一致。
第五講：戰略評價
一、內外部環境的監測
1、內外部環境數據框架
2、數據收集系統
3、戰略預警體系
關鍵：與日常經營管理活動的結合
二、戰略績效管理
1、戰略績效指標數據收集與分析
2、季度、半年度戰略指標完成情況分析
3、戰略糾偏——與季度、半年度、年度經營總結融合
——公司戰略(lve)(lve)管理不是(shi)老板(ban)的戰略(lve)(lve)或個(ge)(ge)人(ren)行為(wei)，而是(shi)組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)戰略(lve)(lve)和(he)(he)組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)行為(wei)，公司不應只依(yi)賴于老板(ban)的個(ge)(ge)人(ren)能力(li)、經驗(yan)和(he)(he)精力(li)，而是(shi)依(yi)靠組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)的戰略(lve)(lve)管理和(he)(he)運營能力(li)，驅(qu)動公司成長(chang)和(he)(he)持(chi)續經營，實(shi)現基業長(chang)青才是(shi)正(zheng)道。
戰略管理與運營課程
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