課(ke)程描述(shu)INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日(ri)程安排SCHEDULE
課(ke)程大綱Syllabus
學(xue)習華為(wei)戰略管理解碼課程
課程背景：
“沒有戰略的遠見，沒有清晰的目光，短期努力就會像幾千年的農民種地一樣，日復一日。”任正非說。戰略管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進度謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。戰略管理大師邁克爾·波特認為，一項有效的戰略管理必須具備五項關鍵點：獨特的價值取向、為客戶精心設計的價值鏈、清晰的價值取舍、互動性、持久性。
當今世界企業已經面臨多方面的經營管理難題！，技術的突飛猛進、經濟全球化步伐加快、國內外政治經濟環境已經變得難以掌握規律。面臨全球經濟形勢的惡劣環境、貿易戰、股市樓市變局，企業該如何應對？在復雜紛亂的環境中，管理者必須具有能洞察環境、預測形勢的遠見力，管理者的思考必須超前于社會政治經濟的變革。才能從容面對市場競爭，客觀形勢要求業界精英們不斷改造自己的思維、豐富自己的思想以適應前所未有的挑戰。
本課程將結(jie)合華為從戰略制定到戰略執(zhi)行DSTE實(shi)戰經驗(yan)，及華為所引用(yong)的(de)戰略管理BLM模型(xing)、BEM模型(xing)，給學員(yuan)講授如何有效(xiao)地進行戰略規劃、戰略解碼與戰略執(zhi)行，然后結(jie)合企業(ye)的(de)實(shi)際狀(zhuang)況引導分組討論，輸出企業(ye)戰略目標(biao)分解考核指(zhi)標(biao)，包括山頭目標(biao)確定等
課程目的：
1、使企業領導者了解戰略管理對企業的重要性；
2、掌握戰略管理的工具和方法；
3、提高戰略分析的系統思維能力；
4、理解戰略整體規劃，戰略執行策略，從而提高企業經營質量；
5、使管(guan)理者具(ju)有戰略思維能力，從而(er)引領企業(ye)變革，提高(gao)企業(ye)的核心競爭能力。
課程對象：企(qi)業董事長、總經理(li)、高層(ceng)管理(li)、中層(ceng)管理(li)
課綱內容：
第一部分：戰略管理思想
一、中國企業的戰略管理現狀
二、為什么要進行戰略管理
三、戰略的定義
四、企業戰略的要素
五、企業戰略管理過程
六、企業戰略的特征
七、企業戰略的層次性
八、企業制定戰略的必要性
九、戰略(lve)管理的本質
第二部分、戰略與業務領先模型（BLM）
一、戰略與戰略思維
二、愿景、使命與價值觀
三、BLM的內涵—四個核心要素
1）、戰略是方向
2）、執行是核心
3）、價值觀是基礎
4）、領導力是根本
四、BLM對戰略制定到執行的業務價值
五、領導力
六、價值觀
七、【案例】華為戰略管理實踐分享：
1、戰略制定到執行（DSTE）的業務框架
2、華為“五看三定”戰略制定過程
2、DSTE流程：將戰規能力建設在組織/流程/模板上
3、戰略思維的邏輯框架、從藝術到可管理
【案例分(fen)享】華為805戰略規劃如(ru)何做出來(lai)的，如(ru)何進行(xing)戰略解碼，如(ru)何確保戰略有(you)效執(zhi)行(xing)下來(lai)…………、、
第三部分、戰略規劃SP--外部環境與行業結構分析
一、企業的外部環境內涵
二、企業外部環境的四個層次
三、外部環境的分析過程（PEST分析法）
1、宏觀環境的關注點
2、經濟環境的關鍵點
3、社會綜合文化環境考量面
4、企業所面臨的政治與法律環境
5、企業所處的技術環境
6、利益相關者分析
四、動態的外部環境分析
五、外部環境分析的工具
1、腳本分析法
2、SCP模型
3、產業政策評估法
六、邁克爾·波特的五力模型—行業結構分析
1、顧客的壓力考量面
2、替代品壓力考量面
3、供應商的壓力考量面
4、行業競爭者壓力考量面
5、新進入者的壓力考量面
七(qi)、企(qi)業進入與退(tui)出機制
第四部分、戰略規劃SP--競爭分析與博弈及內部條件分析
一、分析與確定競爭對手
二、怎樣分析競爭對手（SWOT、雷達圖分析）
三、博弈的定義
四、博弈的要素
五、改變博弈的策略
1、改變博弈方
2、改變互補者
3、改變博弈的規則
4、改變博弈需要關注點
5、合作競爭關系
六、競爭對手分析
七、雙贏戰略的選擇
八、企業內部條件分析工具
九、公司內部條件分析的關鍵問題
1、公司目前的戰略及經營現狀
2、公司面臨哪些戰略問題？
3、公司的戰略成本與價值鏈管控情況
4、優勢劣勢如何
5、公司的產品、技術、市場營銷的競爭能力
6、公司人力資源開發與管理狀況如何
7、公司財務狀況如何
9、公司組織機構狀況如何
10、企業核心能力分析
【案例(li)分享(xiang)】競爭分析(xi)對每一(yi)個(ge)企(qi)業都(dou)異常關鍵，華為(wei)的戰略競爭分析(xi)是怎么做的？
第五部分、企業競爭戰略
一、確定企業競爭戰略的思考
1、行業結構模式
2、資源分析為基礎的模式
二、企業競爭戰略的方向性
1、產品導向
2、客戶導向
3、市場導向
4、技術導向
5、物流供應鏈導向
6、銷售與營銷模式導向
7、資源導向型
8、規模化經營導向
9、利潤增長或投資回報導向
【案例分享】：華為公司幾種不同的競爭戰略
三、企業基本競爭戰略
1、低成本戰略
2、差異化戰略
3、集中化戰略
4、高附加值戰略
四、公司層戰略需要考量的關鍵點
五、戰略協同效應
六、公司戰略類型
七、一體化戰略
八、多元化戰略
案例分析(xi)：多元化戰略的思(si)考
第六部分、戰略設定
我們要去哪里？客戶戰略、產品戰略、競爭戰略、品牌戰略、組織戰略、經營戰略
一、愿景
二、中長期戰略目標
三、業務目標-發展路徑與節奏，關鍵里程碑
四、客戶選擇
五、價值主張
六、價值獲取/利潤模式
七、活動范圍
八、戰略控制（持續價值）
九、風險管理
十、業務組合戰略—波士頓矩陣
【課堂(tang)演練】--您試著對您公(gong)司進行戰略設定
第七部分、戰略解碼(SP-BP-KPI-PBC)--戰略規劃落地的必備過程
一、戰略解碼到可落地的過程
二、戰略解碼工具—平衡計分卡
三、戰略解碼的管理流程和方法
四、戰略解碼的目標結果
五、戰略解碼的KPI包
六、戰略解碼結(jie)果(guo)的應用(yong)—績效(xiao)管理(li)
第八部分、戰略執行--戰略規劃落地的有效保證
一、戰略解碼--關鍵任務與依賴關系
1、為支撐新的業務設計需要的關鍵任務
2、實現關鍵任務所需要的相互依賴關系
3、關鍵任務的邏輯關系
4、從戰略到年度重點工作
二、有效的流程與組織是戰略執行的載體
【案例分享】
1、華為的流程架構L0-L6體系
2、IPD集成產品研發流程體系
3、ISC集成供應鏈流程體系
4、LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理體系
5、華為流程體系建設實踐的主要經驗與方法工具
三、流程型組織建設
1、組織設計與優化的關鍵要素
2、探討業務戰略對“正式組織”的要求
3、【案例】華為全球化組織發展階段：
1）捕捉市場機會個人英雄到“狼狽組織”
2）從“狼狽組織”到“鐵三角”
3）一線呼喚炮火“班長的戰爭“
四、人才保障
1、人才管理關鍵要素
2、探討業務戰略對“人才”的要求
3、【案例】華為實踐分享：
1）、干部與專業人才的選用育留
2）、華為干部四象限與干部九條
五、氛圍與文化影響執行力—打造執行力文化
1、組織氛圍與團隊效率
2、價值觀、領導力的作用
3、【案例】華為企業文化—目標為導向執的行力文化
1）、以客戶為中心
2）、以奮斗者為本
3）、長期堅持艱苦奮斗
4）、狼性文化：敏銳嗅覺+不達目標不罷休+群狼作戰
六、績效管理--從戰略到運營閉環管理的重要工具和抓手
1、組織績效管理流程
2、組織績效目標制定的總體思路
3、組織績效結果管理應用
4、流程績效管理
5、個人(ren)績效管理PBC
學習華為戰略管(guan)理解(jie)碼課程(cheng)
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