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項目研發管理課程培訓

第一部分 研發項目和研發項目管理的概念（9:00~10:00）
1 研發項目管理的”Yes“與“No”——通過10道選擇題，與學員一起分析： 研發項目的特征有哪些？研發項目管理常見錯誤與誤區有哪些？
2 什么是項目的干系人（Stakeholder）？項目項目干系人的期望值對于項目會有哪些影響？
3 正確認知研發項目管理的第一要素——我們交付的是價值、不是項目！
4 項目管理全過程其實就是要做好“四件事情”——識別項目的交付價值、識別干系人的期望值、管理干系人的期望值、實現項目的交付價值
5 項(xiang)(xiang)目管(guan)理面臨的(de)重大(da)挑(tiao)戰——高層管(guan)理的(de)問(wen)題(ti)、項(xiang)(xiang)目經理的(de)問(wen)題(ti)、項(xiang)(xiang)目組成員的(de)問(wen)題(ti)

第二部分 項目啟動（10:00~12:00，中間安排一次10分鐘的休息）
1 什么是有效的項目目標？如何通過分析和分解干系人的期望值來識別并確認項目的目標？
2 ”諾蘭模型”永放光芒——如何有效的引導客戶對于項目目標的期望值？為什么說過高的引導相關方干系人的期望值與“挖個坑把自己埋起來”無異？
3 實例剖析：如何從“相關方期望值”抽象得出項目的“建設目標”
3.1 實例介紹之一——物流管理信息系統
3.2 實例介紹之二——期貨交易管理系統
4 各方干系人承諾的集合——項目工作任務書（及其實例分析）
選擇合適的項目生命周期流程、裁剪組織級的項目生命周期流程或者，更有效的，“拼接”項目的生命周期流程
4.1 建立項目團隊
4.2 項目工作環境，構建配置管理環境和工作目錄
4.3 項目開工會
※沙盤演練一: 各分組根據選定的項目場景，分析項目的相關方，并據此制定1份需求開發計劃明確：
a 項目有哪些相關方；
b 定義向每一個相關方考查的問題重點/維度并確定考察方式；
c 用一句話(hua)抽(chou)象概括項目的“建設目標(biao)”

第三部分 項目策劃過程（13:30~17:40， 在執行完沙盤演練2時進入到一次10分鐘的休息，也就是15:30）
1 進度、質量、成本、范圍——項目的4大目標之間是協調的關系，沒有哪個目標天生高人一等
2 完整的項目計劃應該包涵哪些內容？
3 項目計劃 vs. 項目進度計劃
4 什么是一份“好”的項目計劃？如何讓項目計劃更像“項目的”計劃（如何避免項目計劃千篇一律）
4.1 案例分析與討論：象當年寫好一篇記敘文一項的寫好項目計劃——項目計劃的“六要素”（時間、地點、任務、起因、經過、結果）
5 活動定義（WBS）
6 活動排序（PERT）
7 制定WBS（Work Breakdown Structure，工作任務分解結構）的“三大紀律八項注意”
7.1 案例分析與討論之：WBS要至少要包含“名詞”和“動詞”兩個部分；
7.2 案例分析與討論之：WBS要包含“規定動作”與“自選動作”；
7.3 案例分析與討論之：WBS要將管理活動和技術活動同時并重；
7.4 案例分析與討論之：WBS需要細化到何種程度？
※沙盤演練二：繼續上一個演練的結果，根據項目已經確定的相關方，定義：
a 識別項目的關鍵成功要素與行動項
b 選擇項目的生命周期模型
c 識別項目的關鍵活動項和*路徑，定義項目的WBS
8 項目計劃如何分層：客戶、高層、項目經理、項目團隊成員
9 關于項目估算：估算不是掐指一算，估算其實就是為了尋找合適的“y=f（x）”;
10 項目估算Vs.項目計劃：估算、目標與承諾之間的區別與聯系
10.1 案例分析與討論：估算既不是計劃，計劃也不是估算
11 利用多輪估算的結果調整項目的目標
12 估算的“不確定性錐”作用
13 重估算與重計劃的閾值
14 規模的估算技術（寬帶、三點、類比、參數、功能點等）
15 工作量的估算技術
16 進度的估算與制定進度計劃
17 PERT、關鍵路徑和錨點GANNT
18 關鍵路徑分析——項目經理的管理焦點、項目目標的影響因素
※沙盤演(yan)練三：給您(nin)的項目(mu)選擇合適的lifecycle， 并且綜合運用(yong)前兩個演(yan)練的結果，制(zhi)定您(nin)的項目(mu)的WBS（Work breakdown structure，工作任務(wu)分解結構）

第四部分 控制過程（9:00~10:30）
1 舉例：項目計劃控制過程中常見問題
為什么要進行控制？——你知道你負責的項目的狀態嗎？
控制過程——（會議+報告）X用數據說話 = 準確了解項目的狀態
項目的可視化管理：項目參數、計劃的分層實施與分層控制
如何寫一份“好的”項目報告：周/雙周報、月度報告、階段報告、里程碑報告
言之有物——項目報告到底應該報告些什么？
1.1“可視性”是撰寫項目報告的*目的
1.2“So what”是報告的最關鍵內容
2“好”的報告所應具備的要素——項目里程碑報告實例展示
2.1 反面實例介紹與研討
2.2 正面實例介紹與研討
※沙盤演練四：綜合運用前3個演練的結果，定義您的項目需要哪些度量項和度量數據以提高項目的可視性
3 量化項目管理的“7種武器” 暨7種分析方法：
控制圖、帕累托圖、直方圖、順序圖……等
4 里程碑管理：里程碑的特點、如何設置里程碑、如何應用里程碑進行壓力與動力管理
QA（質量保證）：客觀反映項目過程質量與工作產品質量
變更控制：偏差申請、變更跟蹤
5 項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？
6 項目參數測評：舉例說明進度偏差參數的測評方法，其它參數類推
7 決策評審與(yu)例外管理

第五部分 項目風險與問題管理（10:40~12:00）
1 風險管理的意義與過程
2 風險識別的“一招鮮”——“干系人期望值沖突矩陣”分析風險
3 風險類型，以及實際案例介紹：
3.1 項目計劃階段的常見風險
3.2 需求分析活動時的常見風險
3.3 架構設計活動時的常見風險
3.4 設計和構建時的常見風險
3.5驗證與交付時的常見風險
4 描述風險的“三位一體”: 風險的背景、風險發生的必要條件、風險所可能帶來的危害
4.1 案例分析：風險發生的條件、風險的危害以及風險的擴展描述
5分析風險的“三大禁忌”：切勿簡單的將風險歸結為“項目成員的能力”、“客戶的原因”、“溝通不暢“；
6 案例分析：如何通過風險的持續監控而將風險管理有機的融入項目管理中
6.1結論：唯有將風險管理融入項目管理中，風險管理才能真正的發揮作用
7 風險的管控措施，以及風險的規避措施和應急計劃是否有“針對性”的檢驗標準：是否可以將管控措施寫在WBS里
8 制定規避措施和應急計劃的*禁忌：無限制加班
9 風險監控
10 風險跟蹤矩陣
11 風險管理的實踐與經驗
※沙盤演練五(wu)：識別項目Top5的風險，制(zhi)定相(xiang)應(ying)的應(ying)急計劃和/或規避計劃

第六部分 項目質量管理（13:30~15:00）
1 什么是項目的質量
2 質量控制與質量保證
3 過程質量、產品質量與運營質量
4 質量控制與質量保證的區別與聯系
5 克勞斯比“質量免費”理論
6 質量管理的實質：把事情第一次就作對是最節省成本的
7 案例：如何通過“質量保證”活動推動“學習型組織”的建設
7.1“允許犯錯誤，但是不允許犯同樣的錯誤”：關于項目經驗教訓的“抽象性”總結
7.2 在項目中進展如何實時地實施技術改進和過程改進活動
8 質量成本COQ，預防成本、評估成本和失效成本（COPQ）
9 缺陷記錄日志及其使用
10 產品質量與過程質量
11 質量活動介紹
12 技術評審

第七部分 結項過程（15:10~17:00）
1 項目正常關閉
2 項目非正常關閉
3 你的項目應該如何結項：“曲終人散”還是“余音繞梁”？
4 舉例：經驗教訓總結
Do not punish people, punish process(不要懲罰個人，懲罰流程)——什么是“流程化”的思維方式？
4.1 案例分析：“系統思考、過程優化”的實施案例——正例與反例
4.2 他山之石，可以攻玉：關于組織級知識庫建設
4.3 別人吃一塹，我長一智——從項目的失敗中總結教訓，并且使用“流程”這一系統性方式加以推廣應用
5 系統思考，過程優化——從項目的成功中總結經驗，并且使用“流程”這一系統性方式加以推廣應用
6 系統思考、過程優化——項目管理必須具備的基本思維方式
※沙盤(pan)演練六：項目的經驗與(yu)教訓總結

第八部分 培訓總結——研發項目管理的真理與謊言（17:00~17:30）
1 本次實戰演練活動講評
2 總結與串講：研發項目管理的生命周期——項目管理從相關方期望值的識別到相關方期望值的驗證&確認
2.1 相關方的期望值構成項目需求的最重要來源
2.2針對相關方期望值的分析和分解形成項目關鍵目標與關鍵活動——項目計劃的主干要素
2.3 計劃的協調：：估算、目標和承諾——相關方期望值的平衡
2.4 項目的可視化監控——相關方期望值達成情況的過程分析
2.5 風險管理=相關方期望值的矛盾與沖突的管理
2.6 項目總結——如何更好的管理相關方及其期望值
3 研發項目管理的2項真理
4 研(yan)發(fa)項目管理的7個(ge)謊言

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