由(you)于很多(duo)工程(cheng)公司(si)對常規(gui)部(bu)門(men)(men)的(de)(de)考評(ping)和對人員的(de)(de)常規(gui)考評(ping)可稱為企業(ye)考評(ping)環境，還在繼續“遺傳”著傳統考評(ping)模式(shi)的(de)(de)特征，使得(de)對業(ye)務的(de)(de)考評(ping)權(quan)實際上還配置(zhi)在常規(gui)部(bu)門(men)(men)。
另外，同樣(yang)因為考評環境的(de)原因，部(bu)(bu)門領導與(yu)具體項(xiang)目(mu)(mu)的(de)完成(cheng)情況缺乏直接利益關聯，結果共同導致項(xiang)目(mu)(mu)部(bu)(bu)考評的(de)無效性，項(xiang)目(mu)(mu)管理工(gong)作只能靠個(ge)人關系，靠哄著干。
(一(yi))獨立(li)性缺乏整體(ti)關聯
每個(ge)指(zhi)標(biao)都獨(du)立于整體業(ye)務(wu)，而只與本身所(suo)從事(shi)的(de)分(fen)業(ye)務(wu)系(xi)統(tong)有(you)關(guan)系(xi)。比如進(jin)度(du)(du)指(zhi)標(biao)，設計進(jin)度(du)(du)、采購(gou)進(jin)度(du)(du)等都和工(gong)程整體進(jin)度(du)(du)(關(guan)鍵線路里程碑進(jin)度(du)(du))沒有(you)關(guan)系(xi)。傳(chuan)統(tong)業(ye)務(wu)可(ke)以(yi)分(fen)解成幾個(ge)獨(du)立的(de)部(bu)(bu)(bu)分(fen)，在完(wan)(wan)成本部(bu)(bu)(bu)分(fen)工(gong)作時不受其它部(bu)(bu)(bu)分(fen)影響、也不影響其它部(bu)(bu)(bu)分(fen)，可(ke)以(yi)完(wan)(wan)全獨(du)立的(de)完(wan)(wan)成，所(suo)以(yi)全部(bu)(bu)(bu)指(zhi)標(biao)都是獨(du)立指(zhi)標(biao)顯(xian)然是正確的(de)。
然(ran)而，對于項目式業務，不可能通過(guo)一次性計劃分解形成生產上完全獨立的(de)業務，否則就不需(xu)要項目管理模式了，而是在完成過(guo)程中相互影響程度很強，需(xu)要較多的(de)計劃調整，相互之(zhi)間需(xu)要大量的(de)配合。
以上海(hai)復斯管理(li)咨詢公司(si)曾服務過的SPEC公司(si)為例，其下屬的設(she)計(ji)中心(xin)及其內部專業(ye)室(shi)，明知(zhi)道某些輸入參數(shu)可能已(yi)經變(bian)化，故意(yi)裝作不(bu)知(zhi)，仍然(ran)繼(ji)續(xu)進行(xing)設(she)計(ji)，直到領導通(tong)知(zhi)才停下來，這樣，統(tong)計(ji)其進度(du)時，進度(du)完成(cheng)的很好，至于(yu)變(bian)更(geng)，則需要給予(yu)這樣那(nei)樣的補償才行(xing)。而(er)且，還會借(jie)此對后續(xu)的進度(du)考(kao)(kao)評提(ti)出異議，導致后面的考(kao)(kao)評簡直沒(mei)法再進行(xing)下去。
復斯咨詢組在進(jin)行(xing)指(zhi)標(biao)設計(ji)(ji)(ji)時，增加了一類總(zong)體(ti)關(guan)聯指(zhi)標(biao)，比如項(xiang)(xiang)目(mu)關(guan)聯設計(ji)(ji)(ji)進(jin)度(du)(du)相對于(yu)工(gong)程關(guan)鍵線路里程碑進(jin)度(du)(du)所對應的設計(ji)(ji)(ji)進(jin)度(du)(du)，而在這之上(shang)的其它設計(ji)(ji)(ji)進(jin)度(du)(du)不計(ji)(ji)(ji)入在內(nei)，通(tong)過(guo)這樣(yang)的指(zhi)標(biao)，可(ke)以促進(jin)每(mei)個業(ye)務(wu)單位都關(guan)心項(xiang)(xiang)目(mu)的整體(ti)進(jin)度(du)(du)、跟著項(xiang)(xiang)目(mu)整體(ti)進(jin)度(du)(du)走，從而增加彼此的合作性，有利于(yu)項(xiang)(xiang)目(mu)整體(ti)工(gong)作的完成(cheng)。
(二)結果性缺乏生產管理過程關(guan)聯(lian)
項目生(sheng)產關聯類(lei)指(zhi)標，絕大(da)多數都是(shi)反(fan)映(ying)生(sheng)產結果的(de)指(zhi)標，而反(fan)映(ying)項目生(sheng)產管理過程的(de)指(zhi)標缺(que)乏。在非項目式的(de)業務下，計(ji)劃分解后的(de)業務都可以在各(ge)業務單位內獨立完成，所以，設置結果性指(zhi)標、采用目標管理就夠(gou)了。
但(dan)項目(mu)(mu)式業務下，項目(mu)(mu)生(sheng)產過程中需要大量(liang)臨(lin)時(shi)性的變更、協(xie)調工(gong)作這些(xie)工(gong)作都是由項目(mu)(mu)部(bu)完成(cheng)的，項目(mu)(mu)部(bu)這樣做(zuo)時(shi)，如果沒(mei)有與(yu)項目(mu)(mu)生(sheng)產管(guan)理過程相關的指標，常(chang)規部(bu)門是不(bu)會配合和接(jie)受的，大量(liang)的協(xie)調工(gong)作只能由高層領導完成(cheng)，甚至很多時(shi)候只能由總經理去(qu)協(xie)調。
在SPEC公司咨詢方案(an)中，復斯咨詢組為(wei)其(qi)增加了一類反映項目(mu)(mu)生產管理過程的(de)指標，如“變更響應速度”、“項目(mu)(mu)部協調成(cheng)功率”等，運行以后，項目(mu)(mu)部的(de)協調能(neng)力明(ming)顯上升。
(三)綜合性缺乏(fa)項目針對性
指標的綜(zong)(zong)合(he)性，反映在兩個方面上：系統業務(wu)和(he)獨立業務(wu)的綜(zong)(zong)合(he)(業務(wu)綜(zong)(zong)合(he)性)，以(yi)及多個項目的綜(zong)(zong)合(he)性(項目綜(zong)(zong)合(he)性)。
很(hen)多工程(cheng)公(gong)司(si)(si)中，對(dui)于作為利潤(run)中心(xin)(xin)管(guan)理的單位，指(zhi)標的業(ye)(ye)務綜合(he)性特征是很(hen)突出(chu)的。如(ru)某公(gong)司(si)(si)下屬設(she)計(ji)中心(xin)(xin)的利潤(run)指(zhi)標，是獨(du)立(li)對(dui)外承接的設(she)計(ji)業(ye)(ye)務(獨(du)立(li)業(ye)(ye)務)和(he)來自(zi)公(gong)司(si)(si)總承包業(ye)(ye)務的設(she)計(ji)業(ye)(ye)務(系統業(ye)(ye)務)的利潤(run)加總。
下(xia)屬(shu)建設(she)子公司(si)的(de)利潤指標，是獨(du)立對外(wai)承接的(de)施(shi)工業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(獨(du)立業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu))和(he)來自公司(si)總(zong)承包業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)的(de)施(shi)工業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(系統(tong)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu))的(de)利潤加總(zong)。業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)綜合性，使得業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)單(dan)位對系統(tong)項(xiang)目(mu)(總(zong)承包項(xiang)目(mu))的(de)關注(zhu)程度下(xia)降，甚至在獨(du)立業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)好的(de)時候，還(huan)會有意(yi)放棄系統(tong)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)。因為，來自內(nei)部市場(母公司(si))的(de)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)，既不(bu)會因進(jin)度拖延而丟掉后續業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)，也不(bu)會因進(jin)度拖延受(shou)到(dao)太嚴重的(de)處罰(fa)。
無(wu)論是作為(wei)(wei)利潤中(zhong)心(xin)管理的(de)單(dan)位，還是作為(wei)(wei)成本(ben)費用(yong)中(zhong)心(xin)管理的(de)單(dan)位，在(zai)工程公司的(de)項(xiang)目(mu)(mu)生產類業(ye)績(ji)指標(biao)中(zhong)，都有項(xiang)目(mu)(mu)綜合性(xing)的(de)特征。一個(ge)指標(biao)如(ru)果反映的(de)是多(duo)個(ge)項(xiang)目(mu)(mu)，當(dang)項(xiang)目(mu)(mu)較多(duo)時，每個(ge)項(xiang)目(mu)(mu)對(dui)整體指標(biao)的(de)影響就會很小，此時，業(ye)務(wu)部門領導(dao)就不會對(dui)具體項(xiang)目(mu)(mu)的(de)完(wan)成情況很關(guan)注。
有時某(mou)個項目(mu)的(de)(de)(de)完成情況非常差(cha)，而且前面(mian)結(jie)果(guo)越差(cha)的(de)(de)(de)項目(mu)后面(mian)的(de)(de)(de)結(jie)果(guo)就(jiu)會越差(cha)指標(biao)的(de)(de)(de)項目(mu)綜(zong)合性很(hen)容(rong)易(yi)導(dao)致這(zhe)種(zhong)結(jie)果(guo)。多項目(mu)的(de)(de)(de)綜(zong)合指標(biao)，給人員帶來的(de)(de)(de)約(yue)束只是邏輯和觀念上(shang)的(de)(de)(de)，而非直接的(de)(de)(de)利益感受上(shang)的(de)(de)(de)。
對(dui)此(ci)，復(fu)斯咨詢(xun)人員在項(xiang)目綜合(he)性(xing)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)基礎上，增加(jia)調節性(xing)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)：每一(yi)(yi)個(ge)(ge)綜合(he)性(xing)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)下面，都有(you)針對(dui)每一(yi)(yi)個(ge)(ge)項(xiang)目(主要項(xiang)目)的相應指(zhi)標(biao)(biao)(biao)，如果某(mou)具(ju)體項(xiang)目的該指(zhi)標(biao)(biao)(biao)超過某(mou)種控制程度，則依據(ju)超出(chu)的程度調小相應整(zheng)體指(zhi)標(biao)(biao)(biao)的數值，運行(xing)結果表明，業務領導對(dui)每個(ge)(ge)項(xiang)目的配合(he)程度明顯增加(jia)，“愈差(cha)愈放(fang)”、“整(zheng)體關(guan)心，具(ju)體漠(mo)視”的現象得到根本(ben)性(xing)扭(niu)轉。
(四)固(gu)定時點(dian)的考評周期缺乏考評及時性
按月度(du)、季度(du)或半年度(du)、年度(du)進行統(tong)一考評(ping)(ping)，是現在很多工程公司的(de)一般(ban)做法。這樣的(de)考評(ping)(ping)周期安排適(shi)合對部門及(ji)部門領導等常(chang)(chang)規(gui)工作的(de)考評(ping)(ping)，以及(ji)對常(chang)(chang)規(gui)性業務的(de)考評(ping)(ping)，不(bu)適(shi)合對項目式(shi)業務的(de)考評(ping)(ping)。
每個項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)的(de)計劃安排(pai)是不(bu)同的(de)，因此，項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)部(bu)(bu)(bu)內部(bu)(bu)(bu)的(de)考評(ping)與別的(de)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)部(bu)(bu)(bu)不(bu)具(ju)有同步(bu)性。如果沒到(dao)組(zu)織考評(ping)的(de)固定時點，盡管(guan)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)部(bu)(bu)(bu)內的(de)考評(ping)及(ji)時的(de)進行了，部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)、部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)領(ling)導等的(de)業績中(zhong)來自(zi)于該項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)影響的(de)部(bu)(bu)(bu)分還(huan)是不(bu)會得(de)到(dao)及(ji)時處理，這樣(yang)，業務(wu)和業務(wu)管(guan)理部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)的(de)領(ling)導受到(dao)具(ju)體項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)的(de)約束(shu)就會比較模糊。
某工(gong)程公司(si)對設計人員的(de)考(kao)(kao)評(ping)按(an)季(ji)度進(jin)行(xing)，而對部(bu)門(men)、部(bu)門(men)領(ling)導及其它類型(xing)人員(采購人員、項目(mu)(mu)管理人員等(deng))的(de)考(kao)(kao)評(ping)，按(an)半年度進(jin)行(xing)實際上(shang)主要還是按(an)年度考(kao)(kao)評(ping)，因為年中的(de)一(yi)次考(kao)(kao)評(ping)更(geng)多的(de)具有一(yi)般評(ping)估(gu)性質，在收入上(shang)不兌現，僅起到為年底考(kao)(kao)評(ping)做準(zhun)備(bei)和了解、提醒、警示的(de)作用(yong)。復斯咨詢組在SPEC公司(si)采用(yong)“軟(ruan)(ruan)周期考(kao)(kao)評(ping)”模(mo)式(shi)，改固定考(kao)(kao)評(ping)時點為各項目(mu)(mu)考(kao)(kao)評(ping)發生時點，建立起了項目(mu)(mu)部(bu)考(kao)(kao)評(ping)與考(kao)(kao)評(ping)環境的(de)直接關聯(lian)機制。
(五)行政(zheng)等級的考評過(guo)程缺(que)乏業務過(guo)程的直接(jie)關聯(lian)
傳統考評模式(shi)下，考評過程是(shi)沿著(zhu)行政(zheng)層(ceng)級逐級進行的(de)。項目(mu)管(guan)理(li)(li)模式(shi)下，對業務的(de)考評次(ci)(ci)序應按業務管(guan)理(li)(li)順序依次(ci)(ci)展開，和行政(zheng)等級不(bu)完全一(yi)致。在很多工(gong)程公司現在的(de)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)管(guan)理(li)(li)環(huan)境下，對項目(mu)業務組(zu)(zu)(zu)織(zhi)體(ti)系中與企業組(zu)(zu)(zu)織(zhi)體(ti)系交叉部(bu)分的(de)考評考評環(huan)境，仍然采用著(zhu)傳統組(zu)(zu)(zu)織(zhi)管(guan)理(li)(li)模式(shi)下考評次(ci)(ci)序。
這樣，各(ge)業(ye)務部(bu)(bu)門領導在業(ye)務管(guan)理(li)上的(de)考(kao)評(ping)(ping)約束就(jiu)不(bu)會是來自項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)部(bu)(bu)，而是來自上級行政領導。在項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)管(guan)理(li)模式下，行政等(deng)級的(de)考(kao)評(ping)(ping)用于對部(bu)(bu)門和人員(yuan)非項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)生產(chan)類(lei)業(ye)績(ji)(ji)(ji)的(de)考(kao)評(ping)(ping)，而項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)生產(chan)類(lei)業(ye)績(ji)(ji)(ji)的(de)考(kao)評(ping)(ping)應(ying)是無等(deng)級的(de)信息匯(hui)總、計(ji)算過程(cheng)：首先是項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)部(bu)(bu)對項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)參與(yu)人員(yuan)的(de)考(kao)評(ping)(ping)，然后是項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)參與(yu)人員(yuan)的(de)考(kao)評(ping)(ping)結果(guo)匯(hui)總成所屬部(bu)(bu)門和部(bu)(bu)門領導的(de)同類(lei)業(ye)績(ji)(ji)(ji)。
復斯咨詢組為(wei)(wei)SPEC公(gong)司(si)建立起以(yi)公(gong)司(si)信息中心和信息系統(tong)為(wei)(wei)基礎的業(ye)績管(guan)理體系，實現了項目(mu)式業(ye)務在(zai)考評體系上的無等級(ji)性，直接(jie)對人員、部門和部門領(ling)導的項目(mu)生產(chan)類業(ye)績進行同(tong)步生成，從而(er)構(gou)造(zao)起具體項目(mu)和各層(ceng)級(ji)人員之(zhi)間的密切關(guan)聯。
(六)基于部門(men)的業務(wu)信(xin)息(xi)體制(zhi)缺乏結果真實性
按照(zhao)部(bu)門提(ti)供的(de)(de)業績信(xin)(xin)息(xi)、參照(zhao)部(bu)門的(de)(de)計劃(hua)標(biao)準進(jin)行考評(ping)(ping)，是常規的(de)(de)做(zuo)法，也是現在很(hen)多工程(cheng)公(gong)司(si)考評(ping)(ping)環境(jing)特(te)征。部(bu)門的(de)(de)業績信(xin)(xin)息(xi)和項目部(bu)的(de)(de)對(dui)應信(xin)(xin)息(xi)往往有(you)很(hen)大差異(yi)，部(bu)門的(de)(de)計劃(hua)往往對(dui)項目部(bu)的(de)(de)計劃(hua)變更沒有(you)做(zuo)出及(ji)時的(de)(de)調整。
所以(yi)，依(yi)據這樣的(de)(de)(de)信(xin)(xin)(xin)息來源(yuan)進(jin)行(xing)考(kao)(kao)評(ping)，只會造成每個業務板塊(kuai)更加的(de)(de)(de)自成一個獨立(li)的(de)(de)(de)系(xi)統(tong)，這對(dui)項目(mu)管理(li)所從(cong)事的(de)(de)(de)系(xi)統(tong)性業務而(er)(er)言(yan)十分不利(li)。項目(mu)管理(li)模式下，對(dui)各級(ji)主體的(de)(de)(de)考(kao)(kao)評(ping)都(dou)應以(yi)項目(mu)部的(de)(de)(de)信(xin)(xin)(xin)息為基礎，如項目(mu)部對(dui)項目(mu)各專(zhuan)業采購組的(de)(de)(de)考(kao)(kao)評(ping)信(xin)(xin)(xin)息構成對(dui)采購部二(er)級(ji)部門各專(zhuan)業采購科的(de)(de)(de)考(kao)(kao)評(ping)信(xin)(xin)(xin)息，對(dui)項目(mu)部采購組的(de)(de)(de)考(kao)(kao)評(ping)信(xin)(xin)(xin)息構成對(dui)采購部的(de)(de)(de)考(kao)(kao)評(ping)信(xin)(xin)(xin)息。采購部、專(zhuan)業采購科及各級(ji)領導的(de)(de)(de)項目(mu)生產類(lei)考(kao)(kao)評(ping)信(xin)(xin)(xin)息均(jun)是基于(yu)各項目(mu)部信(xin)(xin)(xin)息基礎上統(tong)計而(er)(er)來的(de)(de)(de)。
這(zhe)(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)考(kao)(kao)評信息體制，使得項(xiang)(xiang)目部(bu)(bu)考(kao)(kao)評和考(kao)(kao)評環境(jing)之間的(de)(de)(de)接(jie)口不(bu)只(zhi)是(shi)在(zai)(zai)一(yi)級部(bu)(bu)門(men)上，而是(shi)在(zai)(zai)所(suo)有的(de)(de)(de)組織(zhi)層次上都(dou)形成接(jie)口關(guan)系。按照(zhao)這(zhe)(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)信息體制考(kao)(kao)評，業(ye)務部(bu)(bu)門(men)就會對項(xiang)(xiang)目部(bu)(bu)的(de)(de)(de)變更(geng)和協調(diao)作及時回應，前(qian)面(mian)提到的(de)(de)(de)各業(ye)務系統內(nei)的(de)(de)(de)部(bu)(bu)門(men)“不(bu)顧項(xiang)(xiang)目是(shi)否有調(diao)整(zheng)，按照(zhao)從(cong)前(qian)的(de)(de)(de)計劃獨自往前(qian)走”的(de)(de)(de)類似(si)情形，就會得到抑制。
如果考(kao)評(ping)環境的(de)上述體系性缺陷得不到改善，即使(shi)項目管理制度在建設上對項目部(bu)內的(de)考(kao)評(ping)作何等(deng)程度的(de)規定(ding)、并在實(shi)施上如何提高執(zhi)行(xing)力(li)，最后的(de)結(jie)果仍將是：“項目部(bu)的(de)考(kao)評(ping)體系在規范(fan)運行(xing)，但應有(you)的(de)約束力(li)卻不能規范(fan)產生”。
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