【摘要】：學習但不崇(chong)拜、努力向穩定(ding)要(yao)求靠攏和(he)積(ji)極(ji)的(de)(de)激(ji)勵(li)機制(zhi)(zhi)成(cheng)就了豐田，偏離穩定(ding)要(yao)求的(de)(de)策略、對高(gao)效生產運作的(de)(de)理解偏差、消極(ji)的(de)(de)激(ji)勵(li)機制(zhi)(zhi)是三巨(ju)頭(tou)和(he)大眾危機頻發的(de)(de)主因，積(ji)極(ji)形(xing)態(tai)的(de)(de)激(ji)勵(li)機制(zhi)(zhi)既是精益(yi)生產的(de)(de)內核，也是突破當前環境的(de)(de)法寶，依據穩定(ding)要(yao)求規劃(hua)企業和(he)產品，才能得以長(chang)久發展。
【關鍵詞】：學習但不崇拜，穩定要求，積(ji)極形態激(ji)勵，貢獻考(kao)核，高效生產運作(zuo)。
序言(yan)
2009年(nian)通用和(he)克萊斯(si)勒破產(chan)，福特從破產(chan)邊緣被拉回，2015年(nian)大眾尾氣造假事件(jian)爆發，六(liu)年(nian)時間內，汽車行業銷量排名(ming)居(ju)前(qian)的企業中（除日(ri)企外(wai)）無一(yi)例(li)外(wai)的受到了致命打擊(ji)，這是受到豐(feng)田和(he)日(ri)本企業強(qiang)大的攻(gong)擊(ji)（競爭力(li)）所致，其中豐(feng)田的攻(gong)擊(ji)力(li)最強(qiang)。
豐(feng)田為何具(ju)有如此強大(da)的競爭力？是什么原因造成這些*企業危機(ji)頻發？真正(zheng)的兇手(shou)到底是誰？這一連串問題值得深思。
一、學習三巨頭(tou)，逼倒(dao)三巨頭(tou)
二戰結束(shu)后(hou)(hou)，豐田(tian)以大(da)(da)野耐(nai)(nai)一(yi)(yi)(yi)為(wei)代表(biao)的(de)(de)(de)管理人員(yuan)遠渡重洋，到(dao)底特律學(xue)習(xi)通用、福特和(he)克萊斯勒這*三(san)巨(ju)頭(tou)(tou)（以下(xia)簡稱(cheng)(cheng)“三(san)巨(ju)頭(tou)(tou)”）的(de)(de)(de)管理經驗。當(dang)時豐田(tian)的(de)(de)(de)生產效(xiao)率只有三(san)巨(ju)頭(tou)(tou)的(de)(de)(de)1/6左(zuo)右，在學(xue)習(xi)過程中大(da)(da)野耐(nai)(nai)一(yi)(yi)(yi)卻認(ren)為(wei)，三(san)巨(ju)頭(tou)(tou)保持(chi)高效(xiao)的(de)(de)(de)同時產生了(le)(le)(le)一(yi)(yi)(yi)些(xie)不(bu)(bu)必(bi)要的(de)(de)(de)損失（后(hou)(hou)來稱(cheng)(cheng)為(wei)“浪(lang)費”），具體有哪些(xie)浪(lang)費？如何改(gai)進？大(da)(da)野耐(nai)(nai)一(yi)(yi)(yi)當(dang)時并不(bu)(bu)清晰。經過多年(nian)(nian)(nian)學(xue)習(xi)后(hou)(hou)，大(da)(da)野耐(nai)(nai)一(yi)(yi)(yi)提出(chu)了(le)(le)(le)一(yi)(yi)(yi)些(xie)改(gai)進思路，卻遭到(dao)了(le)(le)(le)內部很大(da)(da)質疑，為(wei)表(biao)決心，大(da)(da)野耐(nai)(nai)一(yi)(yi)(yi)宣稱(cheng)(cheng)“萬一(yi)(yi)(yi)改(gai)革失敗將剖(pou)腹自(zi)殺(sha)”。在大(da)(da)野耐(nai)(nai)一(yi)(yi)(yi)的(de)(de)(de)帶領下(xia)，豐田(tian)開始了(le)(le)(le)近似(si)瘋狂的(de)(de)(de)持(chi)續(xu)改(gai)進，形成(cheng)了(le)(le)(le)獨特的(de)(de)(de)豐田(tian)管理模式，經過幾(ji)十年(nian)(nian)(nian)鍥而不(bu)(bu)舍的(de)(de)(de)努(nu)力(li)，在2009年(nian)(nian)(nian)逼倒了(le)(le)(le)三(san)巨(ju)頭(tou)(tou)，大(da)(da)眾為(wei)了(le)(le)(le)增加(jia)競爭力(li)開始“造假”，2015年(nian)(nian)(nian)豐田(tian)的(de)(de)(de)銷量連續(xu)四年(nian)(nian)(nian)列全球第(di)一(yi)(yi)(yi)。
大(da)野(ye)耐(nai)(nai)一(yi)始終保持“學(xue)習(xi)但不(bu)崇拜”的(de)學(xue)習(xi)態度科學(xue)的(de)分析事物，在效率只有學(xue)習(xi)對象的(de)1/6時敢于(yu)挑戰權(quan)威，積(ji)極的(de)提出問題和(he)改進設想(xiang)，在明確方向后堅定的(de)去實現，最終取得傲人的(de)成(cheng)績。豐田在大(da)野(ye)耐(nai)(nai)一(yi)的(de)積(ji)極影響下，通過幾十年鍥而不(bu)舍(she)的(de)努力，上演(yan)了“學(xue)習(xi)三巨頭(tou)，逼倒三巨頭(tou)”的(de)經(jing)典事例(li)。
然而(er)，缺(que)乏理性的(de)(de)崇拜學習對象(xiang)，容(rong)易(yi)降低甚至缺(que)乏分(fen)析(xi)學習對象(xiang)的(de)(de)勇氣，進而(er)形成“唯(wei)他至上”的(de)(de)思維(wei)并進行模仿，而(er)最好的(de)(de)模仿秀(xiu)永遠(yuan)是模仿，卻難以成為(wei)自己，極易(yi)使創造力(li)下(xia)降。國外的(de)(de)什么都好，古(gu)代總比現代好，有經驗(yan)總比沒經驗(yan)強，這(zhe)種“崇洋”、“唯(wei)古(gu)”和(he)“唯(wei)經驗(yan)主(zhu)義”思想在我國存在已久，造成了(le)國人模仿能力(li)超強、創新不(bu)足的(de)(de)普遍現象(xiang)。
在近(jin)幾年，為(wei)了(le)購(gou)買(mai)一(yi)個電飯鍋、一(yi)罐奶粉甚至一(yi)雙絲襪(wa)紛紛跑去國(guo)外搶購(gou)的(de)(de)現象(xiang)時有發生，并(bing)呈現加(jia)劇(ju)的(de)(de)趨勢(shi)，這種現象(xiang)主(zhu)要(yao)有以(yi)下幾個原(yuan)因(yin)造成，但并(bing)不(bu)限(xian)于處。1、國(guo)外商品的(de)(de)性(xing)價(jia)比高于國(guo)內(nei)；2、國(guo)內(nei)追求(qiu)更(geng)高品質需(xu)求(qiu)的(de)(de)人(ren)(ren)數增(zeng)加(jia)；3、國(guo)外月亮特別圓，既崇(chong)洋；4、跟風；5、主(zhu)要(yao)目的(de)(de)是(shi)旅游(you)或增(zeng)長見識，購(gou)物(wu)屬于附(fu)屬地位。其中第2和(he)(he)(he)(he)第5個原(yuan)因(yin)表示國(guo)人(ren)(ren)生活逐漸富(fu)裕，產(chan)生了(le)更(geng)多的(de)(de)需(xu)求(qiu)；第3和(he)(he)(he)(he)第4個原(yuan)因(yin)屬于理性(xing)不(bu)足的(de)(de)行為(wei)；第1和(he)(he)(he)(he)第2個原(yuan)因(yin)說明企業(ye)(ye)無法生產(chan)出物(wu)廉價(jia)美或更(geng)高品質的(de)(de)產(chan)品，即基(ji)礎技(ji)術薄(bo)(bo)弱(ruo)(ruo)。其中我國(guo)工(gong)業(ye)(ye)發展相對較晚和(he)(he)(he)(he)企業(ye)(ye)短視化(hua)行為(wei)是(shi)造成基(ji)礎技(ji)術薄(bo)(bo)弱(ruo)(ruo)的(de)(de)主(zhu)要(yao)原(yuan)因(yin)，工(gong)業(ye)(ye)發展較晚使得(de)基(ji)礎技(ji)術薄(bo)(bo)弱(ruo)(ruo)是(shi)客觀(guan)事(shi)實，而(er)企業(ye)(ye)的(de)(de)盲目崇(chong)拜(bai)和(he)(he)(he)(he)短視化(hua)策略(lve)是(shi)造成基(ji)礎技(ji)術薄(bo)(bo)弱(ruo)(ruo)的(de)(de)主(zhu)要(yao)原(yuan)因(yin)。
在(zai)我(wo)國企(qi)(qi)業(ye)中，華(hua)為(wei)是典型的(de)“學(xue)(xue)習(xi)但不(bu)崇(chong)拜(bai)”者，在(zai)積極吸收(shou)西方經驗的(de)同時(shi)不(bu)斷(duan)的(de)進(jin)行自我(wo)優化，并形成(cheng)獨(du)特的(de)華(hua)為(wei)管(guan)理體(ti)系，從(cong)公司創(chuang)立到進(jin)入世界500強(qiang)僅用(yong)了22年時(shi)間，而華(hua)為(wei)手(shou)機以自主技(ji)術為(wei)基(ji)礎迅(xun)速(su)進(jin)入第一陣型，并有加速(su)趨勢，向全球銷量第一發出強(qiang)烈的(de)挑戰(zhan)。我(wo)國許多企(qi)(qi)業(ye)的(de)發展歷史遠(yuan)超華(hua)為(wei)，曾經掌握的(de)技(ji)術更是強(qiang)于(yu)華(hua)為(wei)，在(zai)“跟(gen)著他人，賣些產(chan)品賺點(dian)錢”的(de)短視化策略風靡(mi)全國時(shi)，華(hua)為(wei)并未跟(gen)隨，而選擇通(tong)過(guo)不(bu)斷(duan)創(chuang)新和(he)(he)長遠(yuan)策略來堅實前行，如海思(si)芯片(pian)從(cong)基(ji)礎技(ji)術上逐步突破“中國無芯”的(de)困局，把(ba)創(chuang)新能(neng)力聞名(ming)于(yu)世的(de)蘋果和(he)(he)管(guan)理能(neng)力超群的(de)三星列為(wei)競爭對手(shou)等(deng)等(deng)。從(cong)華(hua)為(wei)和(he)(he)豐田的(de)案例可以看(kan)到，工業(ye)發展晚不(bu)是造成(cheng)基(ji)礎技(ji)術薄弱的(de)主要原(yuan)因，關鍵是創(chuang)新能(neng)力，不(bu)學(xue)(xue)習(xi)的(de)創(chuang)新容易產(chan)生“閉門造車”的(de)現象(xiang)，崇(chong)拜(bai)式學(xue)(xue)習(xi)容易成(cheng)為(wei)“模仿(fang)秀”，所以“學(xue)(xue)習(xi)但不(bu)崇(chong)拜(bai)”才是創(chuang)新的(de)基(ji)礎，也是高(gao)速(su)成(cheng)長的(de)基(ji)礎。
豐田和(he)華(hua)為都是以(yi)“學(xue)習(xi)但(dan)不(bu)崇(chong)拜”的(de)學(xue)習(xi)態(tai)(tai)度(du)，學(xue)他人之優，棄他人之短，持(chi)續自(zi)我(wo)優化，來(lai)逐步強大自(zi)己，最終取得了傲人的(de)成績(ji)。在生活和(he)工(gong)作中(zhong)堅守“三人行必有我(wo)師”、“學(xue)習(xi)但(dan)不(bu)崇(chong)拜”的(de)學(xue)習(xi)態(tai)(tai)度(du)，擯(bin)棄盲目崇(chong)拜的(de)思維，可以(yi)使自(zi)己保持(chi)積極、理性的(de)狀(zhuang)態(tai)(tai)，促進自(zi)己日益壯(zhuang)大，這(zhe)也是中(zhong)國(guo)企業急需(xu)改(gai)變(bian)的(de)學(xue)習(xi)態(tai)(tai)度(du)。
也(ye)許有人會問“豐(feng)(feng)(feng)田(tian)不是(shi)也(ye)有過(guo)模仿嗎？……”，確實(shi)豐(feng)(feng)(feng)田(tian)貌似模仿的(de)(de)(de)學習曾經遭到(dao)人們的(de)(de)(de)唾(tuo)棄(qi)，其實(shi)豐(feng)(feng)(feng)田(tian)很早就找到(dao)汽車(che)使用者的(de)(de)(de)穩定(ding)要(yao)(yao)求，并依據(ju)穩定(ding)要(yao)(yao)求進行積極改進，如果硬(ying)要(yao)(yao)給豐(feng)(feng)(feng)田(tian)戴上模仿的(de)(de)(de)帽子(zi)，那(nei)么豐(feng)(feng)(feng)田(tian)的(de)(de)(de)模仿應該稱為創新式模仿。目前，我國(guo)企業生產的(de)(de)(de)產品中絕(jue)大多數都是(shi)在未找出(chu)穩定(ding)要(yao)(yao)求就進行設計和(he)(he)生產，這種短視化、應急化的(de)(de)(de)設計和(he)(he)生產，造成了商品和(he)(he)企業的(de)(de)(de)持(chi)續發展受到(dao)得限制，是(shi)我國(guo)真(zhen)正具有國(guo)際(ji)競爭優勢的(de)(de)(de)商品或企業較少的(de)(de)(de)主要(yao)(yao)原(yuan)因之一(yi)，也(ye)是(shi)三巨頭和(he)(he)大眾危(wei)機頻(pin)發的(de)(de)(de)關鍵(jian)原(yuan)因之一(yi)。
二、學(xue)習精益，卻學(xue)倒了自(zi)己
在第二(er)次石油危機(ji)期間，以豐(feng)田為(wei)代表的(de)(de)日本(ben)車(che)(che)企紛紛走出(chu)國門，與*車(che)(che)企展開了一場曠日持(chi)久的(de)(de)激烈競爭(zheng)，日本(ben)車(che)(che)企最(zui)終獲得了美日汽車(che)(che)貿易戰的(de)(de)勝利，同時(shi)確立了日本(ben)汽車(che)(che)在世界(jie)市場的(de)(de)地位。為(wei)了剖解日本(ben)企業高速發展的(de)(de)秘密，*麻省理工學院通(tong)過對豐(feng)田和其他(ta)車(che)(che)企長達(da)5年的(de)(de)研究，在1990年出(chu)版了名為(wei)《改變世界(jie)的(de)(de)機(ji)器(qi)》的(de)(de)書籍，首(shou)次揭開豐(feng)田管理模式(shi)(shi)了的(de)(de)面具，后以“精益生產”的(de)(de)方式(shi)(shi)逐(zhu)步走向世界，成為全球企業(ye)學習(xi)的*。同年(nian)被(bei)譽(yu)為"日(ri)本復活之父"、"生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)管(guan)理的(de)(de)教父"、"穿著(zhu)工裝的(de)(de)圣賢"、“精(jing)益生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)創始人”的(de)(de)大(da)(da)野耐一永別人世。三巨(ju)頭(tou)(tou)、大(da)(da)眾分別在(zai)1990年(nian)前后(hou)開始學(xue)習豐田(tian)模式，經過多年(nian)的(de)(de)持續(xu)努力(li)，這些(xie)企業不(bu)同程度的(de)(de)掌握和(he)應用著(zhu)精(jing)益生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)，即使這些(xie)企業的(de)(de)競(jing)爭力(li)依然不(bu)及豐田(tian)，也不(bu)至于出(chu)現破產(chan)(chan)和(he)“作弊”的(de)(de)現象。造成三巨(ju)頭(tou)(tou)和(he)大(da)(da)眾“學(xue)倒自己(ji)”的(de)(de)原因(yin)眾說紛紜，筆者認(ren)為主要存在(zai)以下幾種原因(yin)，但不(bu)限于此：
1、精益生產的(de)作(zuo)者或(huo)(huo)相(xiang)關傳(chuan)播(bo)者未(wei)理解豐田(tian)模(mo)式和大野(ye)耐一的(de)思想，即未(wei)獲得“真傳(chuan)”，造成學習豐田(tian)模(mo)式同(tong)樣需要花很長(chang)時間(jian)摸(mo)索，使得豐田(tian)的(de)競(jing)爭優勢(shi)增(zeng)加或(huo)(huo)其(qi)他企業難(nan)以縮小與豐田(tian)的(de)競(jing)爭力差距。
2、學習不足(zu)以(yi)及未掌握精益(yi)生產(chan)(chan)核心原理(li)(li)。對(dui)精益(yi)生產(chan)(chan)的理(li)(li)解出現偏(pian)差的現象確實存(cun)在，連(lian)(lian)豐(feng)田自己也未能幸免，并直接造成了豐(feng)田首次虧(kui)損和連(lian)(lian)續五年的凈(jing)利率低增(zeng)長，這種現象在其他企業更加明顯。
通用和(he)(he)福特在開始學(xue)習豐田(tian)時(shi)，由于(yu)銷量上(shang)的(de)(de)(de)遙遙領先，企(qi)業內(nei)部學(xue)習精(jing)(jing)益(yi)(yi)生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)的(de)(de)(de)熱情并(bing)不(bu)(bu)高漲(zhang)，卻阻力(li)重重，在策(ce)略(lve)上(shang)認為動(dong)力(li)強(qiang)勁是(shi)汽(qi)車(che)發展(zhan)的(de)(de)(de)主流方向，造(zao)成(cheng)了學(xue)習速(su)度(du)較慢的(de)(de)(de)事實，這恰(qia)恰(qia)是(shi)未掌握精(jing)(jing)益(yi)(yi)生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)核(he)心(xin)原理(li)(li)的(de)(de)(de)具體表現(xian)。發現(xian)穩(wen)(wen)定(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)，依(yi)(yi)據(ju)穩(wen)(wen)定(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)設(she)(she)計(ji)和(he)(he)生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)是(shi)生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)的(de)(de)(de)核(he)心(xin)原則(ze)之一(yi)(yi)，也精(jing)(jing)益(yi)(yi)生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)理(li)(li)應遵守的(de)(de)(de)核(he)心(xin)原理(li)(li)。然而精(jing)(jing)益(yi)(yi)生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)的(de)(de)(de)相關書籍或文章(zhang)大都采用類似“依(yi)(yi)據(ju)需(xu)(xu)求(qiu)(qiu)設(she)(she)計(ji)和(he)(he)生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)來(lai)(lai)滿(man)足(zu)(zu)(zu)客(ke)戶(hu)需(xu)(xu)要(yao)(yao)(yao)(yao)”來(lai)(lai)說(shuo)明(ming)，滿(man)足(zu)(zu)(zu)需(xu)(xu)要(yao)(yao)(yao)(yao)可以區分為滿(man)足(zu)(zu)(zu)部分需(xu)(xu)要(yao)(yao)(yao)(yao)、滿(man)足(zu)(zu)(zu)階段需(xu)(xu)要(yao)(yao)(yao)(yao)和(he)(he)滿(man)足(zu)(zu)(zu)穩(wen)(wen)定(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)需(xu)(xu)要(yao)(yao)(yao)(yao)，需(xu)(xu)求(qiu)(qiu)只是(shi)表明(ming)能(neng)滿(man)足(zu)(zu)(zu)客(ke)戶(hu)的(de)(de)(de)需(xu)(xu)要(yao)(yao)(yao)(yao)，但(dan)不(bu)(bu)足(zu)(zu)(zu)以說(shuo)明(ming)能(neng)滿(man)足(zu)(zu)(zu)穩(wen)(wen)定(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)，當穩(wen)(wen)定(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)未能(neng)滿(man)足(zu)(zu)(zu)時(shi)客(ke)戶(hu)會努力(li)尋找更穩(wen)(wen)定(ding)(ding)的(de)(de)(de)需(xu)(xu)要(yao)(yao)(yao)(yao)，2012年經濟學(xue)諾(nuo)獎成(cheng)果對這方面做出了很好的(de)(de)(de)解析，只有實現(xian)客(ke)戶(hu)穩(wen)(wen)定(ding)(ding)的(de)(de)(de)要(yao)(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)，客(ke)戶(hu)才能(neng)處于(yu)穩(wen)(wen)定(ding)(ding)狀態。與(yu)“依(yi)(yi)據(ju)需(xu)(xu)求(qiu)(qiu)設(she)(she)計(ji)和(he)(he)生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)來(lai)(lai)滿(man)足(zu)(zu)(zu)客(ke)戶(hu)需(xu)(xu)要(yao)(yao)(yao)(yao)”未區分需(xu)(xu)求(qiu)(qiu)形態類同，降低(di)成(cheng)本、看(kan)板(ban)運(yun)作(zuo)等等精(jing)(jing)益(yi)(yi)思想都是(shi)容易產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)生(sheng)(sheng)誤解的(de)(de)(de)內(nei)容，造(zao)成(cheng)學(xue)習和(he)(he)應用上(shang)的(de)(de)(de)一(yi)(yi)些困難，即被企(qi)業追捧的(de)(de)(de)精(jing)(jing)益(yi)(yi)生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)并(bing)未表達出生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)的(de)(de)(de)內(nei)涵，自然也無(wu)法被稱(cheng)為“高效生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)運(yun)作(zuo)”，是(shi)造(zao)成(cheng)精(jing)(jing)益(yi)(yi)生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)難以推廣的(de)(de)(de)主要(yao)(yao)(yao)(yao)原因之一(yi)(yi)。
當(dang)豐田持(chi)續向(xiang)著(zhu)高效生產運作努(nu)力時，而其他企業卻受阻于精(jing)益(yi)(yi)生產中，被(bei)“精(jing)”和“益(yi)(yi)”無情的(de)圍困著(zhu)。實現(xian)高效首先(xian)需要明(ming)確(que)商品、企業、生產等內涵，然(ran)后(hou)拋棄被(bei)設(she)定(ding)的(de)“精(jing)”和“益(yi)(yi)”，努(nu)力的(de)向(xiang)穩定(ding)要求前行，越靠(kao)近(jin)穩定(ding)要求，說明(ming)越高效或越精(jing)益(yi)(yi)。
大眾開始學習精(jing)益生產時(shi)，由于(yu)銷量與(yu)(yu)豐田接近，同(tong)時(shi)與(yu)(yu)通用、福(fu)特(te)的差距較(jiao)大，使得大眾在學習上明顯好于(yu)通用和福(fu)特(te)，推廣的阻力也相對(dui)較(jiao)小，發展(zhan)速度也相對(dui)較(jiao)快，然(ran)而未掌握(wo)生產或(huo)精(jing)益生產內(nei)涵(han)的現(xian)象同(tong)樣存(cun)在。
在(zai)學習豐田方面，大眾好于福特，福特略強于通用(yong)，總體(ti)而言這(zhe)些企業學習豐田的熱情都比較高(gao)漲，但模仿終究是模仿，創新(xin)才有生命力(li)，因(yin)此(ci)，不能用(yong)學習程度(du)來衡量企業的業績，也不是“學倒(dao)自己(ji)”的主(zhu)要原(yuan)因(yin)，關鍵在(zai)于創造力(li)不足(zu)(zu)和高(gao)效生產(chan)運作核心(xin)原(yuan)理掌握不足(zu)(zu)。
3、技術(shu)擴散(san)的(de)時間(jian)差(cha)。任何技術(shu)的(de)擴散(san)都有時間(jian)差(cha)，當(dang)以豐田(tian)(tian)為(wei)標桿時，豐田(tian)(tian)的(de)改進成果擴散(san)到(dao)其他企(qi)業的(de)時間(jian)差(cha)是豐田(tian)(tian)競爭優勢的(de)主要(yao)構成，這是關(guan)鍵(jian)原因。
4、激(ji)勵機制的(de)差(cha)(cha)異性。假如(ru)這(zhe)些(xie)企業的(de)實際改進(jin)能力強于(yu)(yu)豐(feng)田，經過二(er)十多年的(de)學習存(cun)在(zai)相(xiang)當于(yu)(yu)甚至超越豐(feng)田的(de)可能，技術擴散的(de)時間差(cha)(cha)就成(cheng)為這(zhe)些(xie)企業的(de)競爭優勢(shi)，然而事實恰(qia)恰(qia)相(xiang)反。豐(feng)田的(de)持續改進(jin)源(yuan)于(yu)(yu)全員積極參與，即全員的(de)自(zi)主(zhu)(zhu)管理和自(zi)主(zhu)(zhu)創新，“自(zi)主(zhu)(zhu)”是高效生產(chan)(chan)運作的(de)難點(dian)和要點(dian)，也是精益(yi)生產(chan)(chan)的(de)難點(dian)和核心所在(zai)，更是豐(feng)田與其他企業的(de)差(cha)(cha)距所在(zai)。
各類書籍對于自(zi)(zi)主(zhu)管(guan)理(li)(li)(li)的(de)描述存在(zai)(zai)一些差異(yi)，說明自(zi)(zi)主(zhu)管(guan)理(li)(li)(li)的(de)理(li)(li)(li)解還未達成共識，其(qi)中“充分(fen)授權”和(he)“滿(man)足(zu)尊(zun)(zun)重需(xu)(xu)(xu)要(yao)(yao)”是(shi)主(zhu)要(yao)(yao)相同(tong)之處，這些理(li)(li)(li)論(lun)(lun)主(zhu)要(yao)(yao)源于社(she)會(hui)人(ren)假(jia)設(she)和(he)需(xu)(xu)(xu)求層次(ci)理(li)(li)(li)論(lun)(lun)。社(she)會(hui)人(ren)假(jia)設(she)是(shi)霍桑(sang)群(qun)(qun)體(ti)實(shi)(shi)驗的(de)研(yan)究人(ren)員以(yi)錯誤的(de)研(yan)究方(fang)法對結果進行(xing)分(fen)析(xi)所得出的(de)結論(lun)(lun)，主(zhu)體(ti)實(shi)(shi)驗部分(fen)不(bu)(bu)足(zu)以(yi)科(ke)學證明工人(ren)是(shi)社(she)會(hui)人(ren)，因(yin)此應(ying)用(yong)社(she)會(hui)人(ren)假(jia)設(she)的(de)科(ke)學性(xing)(xing)也存在(zai)(zai)不(bu)(bu)確定性(xing)(xing)（由于論(lun)(lun)證霍桑(sang)群(qun)(qun)體(ti)實(shi)(shi)驗需(xu)(xu)(xu)涉及(ji)較多內容(rong)，筆者將(jiang)在(zai)(zai)其(qi)它文章中進行(xing)說明）。需(xu)(xu)(xu)求層次(ci)理(li)(li)(li)論(lun)(lun)需(xu)(xu)(xu)要(yao)(yao)結合其(qi)它激(ji)勵理(li)(li)(li)論(lun)(lun)一起應(ying)用(yong)，純粹使用(yong)需(xu)(xu)(xu)求層次(ci)理(li)(li)(li)論(lun)(lun)的(de)科(ke)學性(xing)(xing)并(bing)不(bu)(bu)高，對于普通員工而言，尊(zun)(zun)重確實(shi)(shi)能助推員工的(de)積極性(xing)(xing)，但(dan)不(bu)(bu)足(zu)以(yi)激(ji)發員工的(de)積極性(xing)(xing)，期(qi)望用(yong)“滿(man)足(zu)尊(zun)(zun)重需(xu)(xu)(xu)要(yao)(yao)”來實(shi)(shi)現(xian)員工“以(yi)廠為(wei)家”的(de)目標，難度相當大(da)，甚至(zhi)是(shi)空(kong)中樓(lou)閣，這也是(shi)許多企(qi)業照本宣科(ke)、積極實(shi)(shi)施(shi)依然無法實(shi)(shi)現(xian)自(zi)(zi)主(zhu)管(guan)理(li)(li)(li)的(de)主(zhu)要(yao)(yao)原因(yin)。
實(shi)現“自主(zhu)”必須找(zhao)出(chu)員工(gong)的穩定要(yao)求(qiu)，然后用(yong)積極形(xing)態(tai)(tai)的激(ji)(ji)勵機制來(lai)(lai)激(ji)(ji)發才(cai)有可能得以(yi)實(shi)現，同時用(yong)企業(ye)(ye)文化(hua)建設、授權等來(lai)(lai)助推(tui)效(xiao)果更(geng)佳，豐田在這方面的結合應用(yong)明顯強于其(qi)他車企，也(ye)是(shi)被外界(jie)所認(ren)為的“先天(tian)優勢”。未找(zhao)出(chu)穩定要(yao)求(qiu)或使用(yong)消(xiao)極形(xing)態(tai)(tai)的激(ji)(ji)勵機制都(dou)難(nan)以(yi)實(shi)現自主(zhu)，也(ye)難(nan)以(yi)實(shi)現整體(ti)利益(yi)*化(hua)，更(geng)無益(yi)于企業(ye)(ye)的長久發展。
三巨頭(tou)的激勵機(ji)(ji)制(zhi)以績效考(kao)(kao)核(he)制(zhi)為(wei)主導，績效考(kao)(kao)核(he)制(zhi)是通過量(liang)化目標來進行考(kao)(kao)核(he)的一(yi)種激勵機(ji)(ji)制(zhi)，成果與收益直接關聯是主要特征，在(zai)長期利益方(fang)面的“自主”能力和(he)創新能力明(ming)顯(xian)不(bu)足，無益于(yu)(yu)企業的長期發展，屬(shu)于(yu)(yu)消極(ji)形態(tai)(tai)的激勵機(ji)(ji)制(zhi)。大眾則采(cai)用動態(tai)(tai)薪酬(chou)制(zhi)和(he)績效考(kao)(kao)核(he)制(zhi)相結合的方(fang)式，效果相對較好，動態(tai)(tai)薪酬(chou)制(zhi)的設計思(si)想具有一(yi)定的科學性，可(ke)惜(xi)動態(tai)(tai)薪酬(chou)制(zhi)的部分內(nei)容違反了(le)激勵機(ji)(ji)制(zhi)設計原理(li)，使得本應該(gai)屬(shu)于(yu)(yu)積極(ji)形態(tai)(tai)的激勵機(ji)(ji)制(zhi)，卻成為(wei)了(le)消極(ji)形態(tai)(tai)的激勵機(ji)(ji)制(zhi)，直接造(zao)成激勵效能和(he)創新能力下降(jiang)。
從上述分析中可以看到，深刻(ke)理(li)解(jie)高效(xiao)生產(chan)運作以及(ji)激勵機(ji)(ji)制的優(you)勢造(zao)成了(le)豐田創新(xin)能力的優(you)勢，而技術擴散的時(shi)間差(cha)構成了(le)豐田的競(jing)(jing)爭(zheng)優(you)勢，豐田用強大的競(jing)(jing)爭(zheng)優(you)勢逼到了(le)三巨頭和大眾，所以高效(xiao)生產(chan)運作的理(li)解(jie)和激勵機(ji)(ji)制才是(shi)使三巨頭和大眾危機(ji)(ji)頻發(fa)的真正兇手，而兇手的培養人正是(shi)三巨頭和大眾自己。
三、管理圣經與績效致死
績效(xiao)考核制(zhi)采用成果與收益直接(jie)關聯的(de)方式進行激勵，在清晰努力目(mu)標(biao)(biao)的(de)同時(shi)能有(you)效地增強積極性，還能較好的(de)結合長短期(qi)目(mu)標(biao)(biao)，被譽(yu)為“管理圣經”。績效考核制(zhi)在(zai)包括(kuo)在(zai)許多世界500強企業(ye)中已推(tui)行多年，2015年1月豐田也采用“重績效，輕資(zi)歷”的(de)(de)(de)激勵機制(zhi)，可(ke)見績效考核得到了企業(ye)界的(de)(de)(de)廣泛認可(ke)，“管理圣經”并非(fei)空穴來風。然而(er)，企業(ye)界又有很多人認為績效考核制(zhi)是害死通用、索尼、摩(mo)托羅拉(la)等*企業(ye)的(de)(de)(de)元(yuan)兇，其中通用汽(qi)車前副總裁鮑(bao)勃(bo)·盧茨以《績效致死》為(wei)書名，痛斥績效考核制(zhi)，績效考核制(zhi)到底(di)是(shi)“管理(li)圣經”還是“績效致死”值得(de)深思。
事實(shi)上績效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)制可(ke)以區分(fen)為(wei)主觀設(she)(she)定和(he)客(ke)觀評(ping)定這(zhe)兩(liang)類型，即績效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)制和(he)貢獻考(kao)(kao)核(he)(he)(he)制這(zhe)兩(liang)種激勵機制，只(zhi)(zhi)是(shi)人們并未分(fen)清這(zhe)兩(liang)者的本(ben)質(zhi)差異(yi)，統(tong)一稱為(wei)“績效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)制”而已(yi)，由于(yu)(yu)兩(liang)者的本(ben)質(zhi)差異(yi)較大(da)，所產生的結果差異(yi)也(ye)較大(da)。“績效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)的難(nan)點在于(yu)(yu)設(she)(she)置(zhi)合理的指標”這(zhe)是(shi)實(shi)踐中經常聽到的一句話，這(zhe)句話表(biao)明(ming)(ming)了主觀設(she)(she)定的困難(nan)程(cheng)度(du)，也(ye)暗示著客(ke)觀評(ping)定的科學性，只(zhi)(zhi)是(shi)很多(duo)(duo)人并未領悟其(qi)中奧妙而已(yi)，谷歌、豐田(tian)、沃爾瑪和(he)華為(wei)等*企(qi)業更多(duo)(duo)的采(cai)用了貢獻考(kao)(kao)核(he)(he)(he)制，由于(yu)(yu)未分(fen)清績效(xiao)(xiao)與貢獻的差異(yi)，很多(duo)(duo)企(qi)業在混合應(ying)用，其(qi)中谷歌區分(fen)較為(wei)明(ming)(ming)顯(xian)，基本(ben)應(ying)用了貢獻考(kao)(kao)核(he)(he)(he)制，也(ye)使得(de)不公平薪酬制的激勵效(xiao)(xiao)能成為(wei)僅次于(yu)(yu)共同經營機制。
績效考(kao)核(he)的(de)(de)主要目(mu)的(de)(de)是(shi)明確努力目(mu)標(biao)和減(jian)少或消除“搭便(bian)車”、“偷(tou)(tou)懶”的(de)(de)現(xian)(xian)象發(fa)生(sheng)，在(zai)提高積極(ji)性的(de)(de)同時實現(xian)(xian)組織(zhi)的(de)(de)目(mu)標(biao)。制定考(kao)核(he)目(mu)標(biao)是(shi)績效考(kao)核(he)的(de)(de)必要前提，長(chang)期目(mu)標(biao)由于(yu)(yu)與(yu)責任人的(de)(de)利益關(guan)系相(xiang)對(dui)較小，責任人對(dui)長(chang)期目(mu)標(biao)的(de)(de)關(guan)注度相(xiang)對(dui)也較低，容(rong)易出現(xian)(xian)“搭便(bian)車”、“偷(tou)(tou)懶”的(de)(de)現(xian)(xian)象，為了減(jian)少或杜(du)絕這種(zhong)現(xian)(xian)象發(fa)生(sheng)，需將(jiang)長(chang)期目(mu)標(biao)逐一分解為細化的(de)(de)短期目(mu)標(biao)，以利于(yu)(yu)更好的(de)(de)將(jiang)考(kao)核(he)目(mu)標(biao)與(yu)責任人利益關(guan)聯，從而提高責任人的(de)(de)積極(ji)性。
通過目(mu)標(biao)(biao)細化的(de)(de)(de)方式(shi)雖然能提高責(ze)任(ren)人的(de)(de)(de)積(ji)極性(xing)，但細化的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)容易(yi)使(shi)責(ze)任(ren)人重點關注短期(qi)利益而忽(hu)視(shi)長期(qi)目(mu)標(biao)(biao)，進而形成追(zhui)求(qiu)短期(qi)利益的(de)(de)(de)短視(shi)化價值觀(guan)(guan)，同時目(mu)標(biao)(biao)細化的(de)(de)(de)過程極易(yi)出現目(mu)標(biao)(biao)銜接的(de)(de)(de)問題，產生細化目(mu)標(biao)(biao)得以實(shi)(shi)現而長期(qi)目(mu)標(biao)(biao)難(nan)以實(shi)(shi)現的(de)(de)(de)現象，尤其(qi)主(zhu)(zhu)觀(guan)(guan)設(she)定(ding)更為明顯。主(zhu)(zhu)觀(guan)(guan)設(she)定(ding)的(de)(de)(de)考核(he)(he)目(mu)標(biao)(biao)一般依(yi)據組(zu)織(zhi)或上(shang)司或某個利益團體(ti)的(de)(de)(de)主(zhu)(zhu)觀(guan)(guan)要求(qiu)自上(shang)而下(xia)(xia)的(de)(de)(de)來制(zhi)(zhi)定(ding)，由于考核(he)(he)目(mu)標(biao)(biao)受(shou)到制(zhi)(zhi)定(ding)者與責(ze)任(ren)人的(de)(de)(de)價值觀(guan)(guan)、利益關系等主(zhu)(zhu)觀(guan)(guan)因素(su)的(de)(de)(de)影(ying)響，考核(he)(he)目(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)科(ke)學性(xing)和實(shi)(shi)現可能性(xing)也存在著(zhu)較多不確定(ding)性(xing)，尤其(qi)在短視(shi)化價值觀(guan)(guan)的(de)(de)(de)影(ying)響下(xia)(xia)極易(yi)進入惡性(xing)循環中。通(tong)用(yong)汽(qi)車前(qian)副總裁鮑勃·盧茨在分(fen)析*整體(ti)(ti)競(jing)爭力(li)下降(jiang)時認為“主要追求財(cai)務(wu)回(hui)報(bao)的領導者，將(jiang)這(zhe)種回(hui)報(bao)與(yu)商業(ye)計劃相掛(gua)鉤(gou)，操縱所有其他因(yin)素去達成該指標(biao)，結果(guo)往往事與(yu)愿(yuan)違(wei)。就(jiu)(jiu)算目(mu)標(biao)能夠實現，也只是(shi)曇花(hua)一現。” 并在他的《績(ji)(ji)效(xiao)致死(si)》一書中，痛(tong)斥績(ji)(ji)效(xiao)文(wen)化是(shi)通(tong)用(yong)汽(qi)車“致死(si)”的主因(yin)；索尼(ni)(ni)前(qian)常(chang)務(wu)董事天外伺郎同樣認為績(ji)(ji)效(xiao)主義是(shi)索尼(ni)(ni)“淪(lun)落(luo)”的主因(yin)，聲稱“今天的索尼(ni)(ni)職工好象沒有了自(zi)發的動機。為什么(me)呢?我認為是(shi)因(yin)為實行(xing)了績(ji)(ji)效(xiao)主義。績(ji)(ji)效(xiao)主義就(jiu)(jiu)是(shi)：業(ye)務(wu)成果(guo)和金錢報(bao)酬(chou)直接掛(gua)鉤(gou)，職工是(shi)為了拿到更(geng)多報(bao)酬(chou)而努(nu)力(li)工作。如果(guo)外在的動機增強，那么(me)自(zi)發的動機就(jiu)(jiu)會受(shou)到抑制(zhi)。”；而(er)王石在(zai)微博中(zhong)以《績效主義像(xiang)企業膿包》為題，引(yin)用(yong)天外伺郎的(de)觀點，怒斥績效(xiao)主義。
從(cong)(cong)本質而(er)(er)言績效考(kao)核(he)制(zhi)(zhi)與計件制(zhi)(zhi)類同(tong)，都(dou)是(shi)(shi)為了(le)(le)量化(hua)目標，只是(shi)(shi)方(fang)法不(bu)同(tong)而(er)(er)已。從(cong)(cong)我(wo)國應用(yong)(yong)計件制(zhi)(zhi)的(de)效果來(lai)(lai)(lai)分(fen)(fen)析(xi)，計件制(zhi)(zhi)確實(shi)在過去的(de)發(fa)展中起到了(le)(le)積極(ji)的(de)推動作(zuo)用(yong)(yong)，但國人(ren)的(de)短視化(hua)和經(jing)濟(ji)化(hua)行為也日趨明(ming)顯，無益(yi)于企業甚至國家的(de)長(chang)(chang)期(qi)發(fa)展。從(cong)(cong)經(jing)濟(ji)人(ren)假(jia)設(she)來(lai)(lai)(lai)分(fen)(fen)析(xi)，經(jing)濟(ji)人(ren)追求自身(shen)利益(yi)*化(hua)，績效管理確實(shi)可(ke)以激(ji)發(fa)人(ren)們的(de)積極(ji)性(xing)，說(shuo)明(ming)績效考(kao)核(he)制(zhi)(zhi)可(ke)以在企業中得到某(mou)些輔助應用(yong)(yong)，但不(bu)適(shi)(shi)合(he)全面(mian)推廣，更不(bu)適(shi)(shi)合(he)作(zuo)為主(zhu)(zhu)要激(ji)勵機(ji)制(zhi)(zhi)來(lai)(lai)(lai)長(chang)(chang)期(qi)應用(yong)(yong)，否則(ze)極(ji)易進入(ru)短視化(hua)的(de)惡(e)性(xing)循環中。無論(lun)從(cong)(cong)形態分(fen)(fen)析(xi)還是(shi)(shi)實(shi)踐應用(yong)(yong)都(dou)說(shuo)明(ming)了(le)(le)主(zhu)(zhu)觀(guan)設(she)定的(de)績效考(kao)核(he)制(zhi)(zhi)極(ji)有可(ke)能成為“績效致死(si)”。
客觀(guan)評(ping)(ping)定(ding)的績(ji)效考(kao)核(he)制（即貢獻考(kao)核(he)制）則有本質的不同，考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)客觀(guan)存在并有益(yi)于整體利益(yi)*化是(shi)客觀(guan)評(ping)(ping)定(ding)的主要(yao)特征，考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)是(shi)以(yi)穩定(ding)要(yao)求為指(zhi)導(dao)、以(yi)事實為依據通過(guo)發展要(yao)求理(li)性(xing)匹配而(er)來的，受到組織、上(shang)司、利益(yi)團體和責任人的主觀(guan)影(ying)響較小，具(ju)有相對(dui)的客觀(guan)性(xing)、穩定(ding)性(xing)和科(ke)學(xue)性(xing)。客觀(guan)評(ping)(ping)定(ding)是(shi)以(yi)整體利益(yi)*化為基點進行考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)的選擇(ze)和設置，將(jiang)成果與收益直接(jie)關(guan)聯，在(zai)促進責(ze)任者(zhe)注重(zhong)長期利(li)(li)益(yi)和(he)整(zheng)體(ti)利(li)(li)益(yi)的(de)同時關注短期利(li)(li)益(yi)和(he)個體(ti)利(li)(li)益(yi)的(de)激勵機(ji)制，既有利(li)(li)于激發(fa)責(ze)任人的(de)積極性，又有利(li)(li)于企業的(de)長期發(fa)展，所以客觀評定的(de)績效考(kao)核(he)制(zhi)稱(cheng)得(de)上“管理圣(sheng)經(jing)”的名(ming)號。
因此，績效(xiao)考核制具有一定的(de)學(xue)習價值，但更(geng)不能盲目(mu)崇拜(bai)“管理(li)圣(sheng)經”或“績效致死”，必須(xu)保持理(li)性的學習，有甄(zhen)別的進(jin)行應用(yong)，切(qie)忌一(yi)刀切(qie)的否認或(huo)應用(yong)績效考核制。
四(si)、總結
在(zai)學(xue)習(xi)過程中保持(chi)“三人行必有我(wo)師”“學(xue)習(xi)但(dan)不崇拜”的(de)態度(du)，可以使自己更加理性(xing)的(de)分(fen)析學(xue)習(xi)對象，學他(ta)人(ren)之優，棄他(ta)人(ren)之短，持續自(zi)我優化，來逐步強(qiang)大(da)(da)自(zi)己，必能取得滿意的(de)成(cheng)績(ji)，大(da)(da)野耐一(yi)正(zheng)是憑借這種學習態度帶領豐田創造了(le)一(yi)個(ge)又(you)一(yi)個(ge)奇跡。
學習(xi)的重點是掌(zhang)握(wo)內涵與原理(li)，工(gong)(gong)(gong)具(ju)和(he)方法容易受到環境的影響和(he)限制，其中精(jing)益生產(chan)中的許多工(gong)(gong)(gong)具(ju)具(ju)有時(shi)(shi)代(dai)特性(xing)，具(ju)有明顯的局限性(xing)，只(zhi)有掌(zhang)握(wo)生產(chan)的內涵和(he)高(gao)效生產(chan)運作的原理(li)才能更好區別精(jing)益生產(chan)的傳世(shi)思想、時(shi)(shi)代(dai)工(gong)(gong)(gong)具(ju)和(he)不足(zu)，從(cong)而有選擇的應用。
2015年豐田反常的(de)激(ji)勵機(ji)(ji)制調整，暗示著危機(ji)(ji)遠超歷史以及激(ji)勵機(ji)(ji)制是突(tu)破危機(ji)(ji)的(de)法(fa)寶(bao)，同時結合豐田前(qian)幾年開(kai)始的(de)大(da)面積召(zhao)回事件(jian)，本次(ci)激(ji)勵機(ji)(ji)制調整也暗示了(le)豐田的(de)創新(xin)能力出現下降(jiang)趨勢以及精益生產(chan)模式(shi)遇(yu)到了(le)瓶頸(jing)，豐田期望通過激(ji)勵機(ji)(ji)制的(de)調整來增(zeng)強全員的(de)積極性，從而達到增(zeng)強競爭力的(de)目(mu)的(de)，說明突(tu)破瓶頸(jing)的(de)方法(fa)和精益生產(chan)的(de)內核(he)是激(ji)勵機(ji)(ji)制。
激(ji)勵機制是激(ji)發(fa)積極(ji)性的關鍵因素，積極(ji)形(xing)態(tai)的激(ji)勵機制以整體利(li)益(yi)*化為指向，在激(ji)發(fa)積極(ji)性的同(tong)時能激(ji)發(fa)創新能力，促進(jin)成員同(tong)時關注(zhu)短期利(li)益(yi)和長期利(li)益(yi)。消極(ji)形(xing)態(tai)的激(ji)勵機制必定會造成某(mou)些利(li)益(yi)所到(dao)損失，難以實現整體利(li)益(yi)*化。因此，積(ji)極形態的(de)激(ji)(ji)勵(li)(li)機制是激(ji)(ji)勵(li)(li)機制設(she)計的(de)*，目前的(de)主要理(li)論中激(ji)(ji)勵(li)(li)相(xiang)容和穩定匹配(pei)理(li)論比(bi)較(jiao)接近于積(ji)極形態，激(ji)(ji)勵(li)(li)相(xiang)容和穩定匹配(pei)理(li)論分別(bie)是2007年和2012年(nian)的(de)經(jing)濟(ji)學諾獎成果，其中(zhong)激勵相容還有部分處(chu)于(yu)消(xiao)極形(xing)態中(zhong)，而穩定匹(pi)配理(li)論存在匹(pi)配時間較(jiao)長(chang)和匹(pi)配穩定性不(bu)確定的(de)現象。
三巨(ju)頭和大(da)眾“學倒自己(ji)”原(yuan)因(yin)(yin)源(yuan)于自身(shen)問題，其中不合理的(de)激勵機制(zhi)造成(cheng)自主(zhu)創(chuang)新能(neng)力受限，以及對高效(xiao)生產(chan)運作理解不足(zu)造成(cheng)策略性失(shi)誤是主(zhu)要原(yuan)因(yin)(yin)。優秀(xiu)(xiu)企業必(bi)定有(you)一套優秀(xiu)(xiu)的(de)激勵機制(zhi)，通過有(you)效(xiao)的(de)激勵機制(zhi)來驅動各方的(de)積極(ji)性，多方驅動是實現(xian)整體(ti)利益(yi)(yi)*化的(de)必(bi)要前(qian)提，同時結合有(you)效(xiao)的(de)協(xie)作均(jun)衡才有(you)可能(neng)實現(xian)整體(ti)利益(yi)(yi)*化，缺少多方驅動和協(xie)作均(jun)衡中的(de)任何一項都不足(zu)以實現(xian)整體(ti)利益(yi)(yi)*化。
依據穩(wen)定(ding)(ding)(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)求(qiu)進行(xing)規(gui)劃是企(qi)(qi)業(ye)或(huo)產(chan)(chan)品得(de)(de)以長(chang)久發(fa)展的必(bi)(bi)要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)條件(jian)，當產(chan)(chan)品不(bu)(bu)能滿足使用者(zhe)的穩(wen)定(ding)(ding)(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)求(qiu)時(shi)，使用者(zhe)必(bi)(bi)定(ding)(ding)(ding)(ding)會(hui)尋(xun)找更(geng)加匹(pi)配(pei)的產(chan)(chan)品，當企(qi)(qi)業(ye)無法滿足社(she)會(hui)或(huo)市(shi)(shi)場(chang)穩(wen)定(ding)(ding)(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)求(qiu)時(shi)，社(she)會(hui)或(huo)市(shi)(shi)場(chang)必(bi)(bi)將(jiang)尋(xun)找更(geng)加匹(pi)配(pei)的企(qi)(qi)業(ye)，因此，任何(he)偏離(li)穩(wen)定(ding)(ding)(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)求(qiu)的企(qi)(qi)業(ye)或(huo)產(chan)(chan)品必(bi)(bi)將(jiang)為尋(xun)找更(geng)穩(wen)定(ding)(ding)(ding)(ding)的匹(pi)配(pei)付出代價，率(lv)先找出穩(wen)定(ding)(ding)(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)求(qiu)，并(bing)依據穩(wen)定(ding)(ding)(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)求(qiu)進行(xing)規(gui)劃，有利(li)于(yu)提前獲得(de)(de)競爭優勢。三巨頭和大眾(zhong)的主要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)產(chan)(chan)品偏離(li)穩(wen)定(ding)(ding)(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)求(qiu)是造成危(wei)機頻發(fa)的主要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)原因之一(yi)，但是當符合穩(wen)定(ding)(ding)(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)求(qiu)時(shi)，成本控(kong)制能力又不(bu)(bu)及豐田，期(qi)(qi)望通(tong)過差異化(hua)的競爭來增(zeng)加市(shi)(shi)場(chang)份(fen)額，使得(de)(de)偏離(li)穩(wen)定(ding)(ding)(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)求(qiu)的現象(xiang)加劇，最(zui)終(zhong)導致(zhi)了(le)破(po)產(chan)(chan)和造假的結局。對于(yu)一(yi)家(jia)期(qi)(qi)望獲得(de)(de)長(chang)久生存的企(qi)(qi)業(ye)，必(bi)(bi)須回歸(gui)到穩(wen)定(ding)(ding)(ding)(ding)要(yao)(yao)(yao)(yao)(yao)求(qiu)中，猶如通(tong)用獨霸(ba)全球(qiu)之冠六十多年時(shi)，豐田耐(nai)心的積(ji)累(lei)優勢，最(zui)終(zhong)登上寶座，否則社(she)會(hui)或(huo)市(shi)(shi)場(chang)會(hui)給出致(zhi)命的一(yi)擊。
績效機(ji)制的(de)使用需要(yao)謹(jin)慎，當采用客(ke)觀(guan)(guan)評定時(shi)結合整體利(li)益(yi)*化來(lai)應用，此時(shi)具有管理圣(sheng)經的(de)味(wei)道。當采用主觀(guan)(guan)設定時(shi)短(duan)視(shi)化和目標(biao)之(zhi)間的(de)銜接(jie)(jie)是關注(zhu)的(de)要(yao)點，短(duan)視(shi)化無益(yi)于企業的(de)長期(qi)發展，目標(biao)銜接(jie)(jie)不當容易出現目標(biao)重疊、遺漏(lou)、溝(gou)通不暢(chang)等問題，在(zai)短(duan)視(shi)化價(jia)值(zhi)觀(guan)(guan)的(de)影響下容易使矛盾激化。
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