構建高效的績效管理體系
講師：王雷(lei)軍 瀏覽次數(shu)：2577
課程描述(shu)INTRODUCTION
上海(hai)績效管理體系(xi)培訓課程大綱
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
課程背景
第一章 企業績效管理過程中遇到的問題
第二章 重新認識績效管理
第三章 績效計劃與指標體系
第四章KPI考核
第五章 平衡計分卡（BSC）
第六章 績效管理輔導與實施
第八章 績效結果的運用技巧
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績效管理何以成為人力資源管理體系的核心，原因之一就是人力資源管理通過績效滲入到企業的業務與經營之中。
什么才是績效管理？
我們通常對績效管理的理解就是績效考核，我們習慣于將主要精力放在的績效考核分數的斤斤計較上，而忽略了績效管理的重點在于績效的改進與提升；我們注重于員工層面績效計劃的制訂、輔導、實施和考核，卻很少與企業的整體績效相關聯，出現員工和部門的績效考核都不錯，而企業經營目標卻沒有達成，甚至出現企業業績下滑的現象；企業戰略目標確定了，卻很難有效的向下分解，以及在執行過程中缺乏有效的計測和監控工具與方法。
績效管理應該是能有效落實企業戰略目標，增加戰略的執行力，讓員工清楚感受到自身工作與企業整體發展的關系，在企業戰略、部門計劃和崗位員工執行之間建立起明確的目標聯系。通過員工績效的執行和輔導來增強企業的績效實現，同時通過監測重要績效指標的變化，及時修正和調整企業經營目標或采取相應的經營管理措施，使企業的經營管理處于可控狀態，確保企業戰略目標的實現。
1、部門員工的抱怨
加薪是在做加法，考核是在做減法。
企業實施績效管理后，員工就再沒拿過全工資。
實施績效管理難道就是為了找出員工的工作差錯然后扣錢嗎？
所以員工在制訂工作計劃的時候，自己容易完成什么，就寫什么；
自己容易完成的，權重就設高一點，難度大的就設低一點，即使
完不成，也扣不了多少錢。
2、部門經理的埋怨
績效管理本來就應該是人力資源部的事？
每月花這么多精力忙于績效考核打分，都沒時間做正事了？
部門績效計劃如何制定呢？指標如何進行量化呢？不能量化的指標怎么辦？月底考核時，下屬的考核分數該怎么打呢？
所以，我可不想做壞人，下屬員工的考核分數差不多，即使有差距，大家也會輪流坐莊，總體來說都一樣。
3、人力資源部的苦惱
為什么大家都不能正確地理解和對待績效管理呢？
為什么大家都不支持我們的績效管理工作？
我們給業務部門制定的指標為什么落實不下去？
為什么績效計劃表就不能按時交上來?
所以，對于每月的績效計劃與考核，我們也就敷衍一下得了。
4、老板的憤怒
世界上就沒有十全十美的人，考核中怎么會有人得滿分呢？
考核時各部門、員工的分都很高，企業當期的業績怎么反而在下降呢？
為什么實施考核后，工作績效沒見提高？工作中的問題還是沒有得到解決呢？
為什么很好的企業戰略就是執行不下去呢？
為什么實施績效考核后，員工抱怨，中層抵觸，人力資源部委屈，
績效到底還要不要做？
1、企業為什么要推行績效管理？
實現哪四個不一樣？
2、構建績效管理體系的目標是什么？
3、揭開績效管理體系建設的誤區
戰略層面：績效管理與公司戰略脫節
戰略目標與任務未能清晰的進行指標描述
績效管理的目的及目標不明
公司、部門、團隊與個人績效無法形成聯動等
管理層面：與人力資源其它模塊缺乏有機聯系
績效管理流程、層次不清晰
沒有建立績效監控、溝通和反饋機制
缺乏績效指標體系規劃等
技術層面：績效指標設計專業技術缺乏
人力資源部門對考核方法的支持不夠
在績效管理過程的運作技術缺乏
4、績效管理的發展歷程
5、績效管理的作用
6、績效管理體系的建設流程
（1）績效計劃與指標體系
（2）績效輔導與管理的過程
（3）績效考核與評價
（4）績效反饋與面談
（5）績效考核結果的應用
1、績效指標制訂的演變過程
（1）德勤能績的考核（有什么考核什么）
（2）工作任務與計劃的考核
（3）工作目標考核（MBO）
（4）KPI考核（要什么考核什么）——哪些目標對企業影響*？
（5）KPI+GS考核——關鍵績效指標+崗位職責
（6）BSC考核——從不同緯度更全面的提取KPI
1、KPI的導入
關鍵成果指標
成果指標
績效指標
關鍵績效指標
2、KPI定義的深度理解
KPI是用于評估和考核被評價者績效的可量化或可行為化的系
統考核體系；
KPI體現績效中對組織戰略目標起增值作用的績效指標
通過KPI達成的承諾，基層員工與中高層管理人員都可以進行工
作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通。
3、KPI的特征
具有系統性
可控與可管理性
價值牽引和導向性
4、KPI指標設置的原則
目標導向原則
執行原則
客戶導向原則
5、KPI的提取方法
（1）如何提取KPIs
頭腦風暴與魚骨圖法
價值樹法；
關鍵結果領域法；
關鍵成功因素法；
（2）如何提取KPIp
QQTC的應用技巧
課堂練習：如何通過QQTC來提取指標
（3）KCI指標如何考量
（4）績效指標詞典如何建立
6、KPI設計七步法
7、KPI的完善方法
運用MBO目標管理法
BSC平衡計分卡技術的使用
運用主基二元法（PFBSC）
PDCA績效管理循環技術的使用
8、案例分析：某企業的KPI提取
1、平衡計分卡的本質
平衡計分卡模型
平衡計分卡到底平衡了什么？
平衡計分卡到底要解決什么問題？
平衡計分卡只有四個維度嗎？
2、BSC導入七步法
3、戰略地圖的應用
4、平衡計分卡中的價值樹
5、部門BSC的設置
6、崗位還需要適用BSC嗎？
7、BSC與KPI的區別與聯系
8、什么樣的企業適合運用BSC
9、案例分析：BSC技術的應用技巧
1、績效實施十步法
2、指標的定義與類型
3、指標權重的確定方法
4、目標值的確定方法
5、考核周期如何確定
6、考核關系的確定
7、指標評價的依據
8、數據的來源
9、計分規則
10、數據的收集
11、績效激勵方案
12、績效考核的方法
13、案例分析：車間績效方案設計
第七章 績效反饋與績效面談
1、實施績效面談的作用
2、績效面談的內容
工作業績
行為表現
改進措施
新的目標
3、 績效面談的策略
案例分析：根據不同業績和態度的員工，績效面談該如何進行？
4、績效面談的技巧
績效面談遇到的困難
績效面談的技巧改進
案例分析：績效面談的技巧
1、人員調整與培訓
2、績效改進方案
3、做好績效加薪
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