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多項目管理培訓

【課程背景】
房地產市場日益成熟
房地產開發的專業化和市場集中度正在持續不斷提高
多項目開發成為品牌房地產公司做強做大的必由之路
在新的市場政策下
項目開發的成本越來越高、利潤率越來越低
房地產開發企業要想持續、快速、穩健發展，必須追求規模效益
實施多項目開發，不但能提高市場占有率、增強企業市場競爭力
而且實現規模增長也是*可能地提高項目附加值和利潤率的重要途徑
而多項目開發又勢必會面臨許多新的管理難題
如資源競爭、溝通信息量成倍增加、成本壓力、市場目標快速變化等
多項目管理縱向涵蓋整個房地產價值鏈，橫向涉及資源整合與規模效應
是房地產企業在激烈競爭中(zhong)取勝的關鍵

【課程收益】
1.構建房地產企業多項目管理人才建設梯隊——在多項目擴張過程中，項目管理人才的匱乏已經成為制約企業項目擴張的關鍵因素
2.打通公司與項目的溝通渠道，明確各自分工與協作——公司本部同項目部之間的決策權限劃分不清晰，公司與項目部之間職權分工不明確，工作接口關系不清晰，溝通不暢，協調工作難度加大，運行效率低
3.多項目管控的績效管理——監管和考核不清晰，公司總部職能部門與項目部之間的監控關系、考核關系不明確，指揮棒失靈
4.建立多項目標準化管理制度——項目部 “人治”因素的影響較大，或者過于依賴公司總部，或者不愿服從公司管理
5.提高項目(mu)部的執(zhi)行力(li)——多項目(mu)管控(kong)模(mo)式下，項目(mu)部的執(zhi)行力(li)較(jiao)差，計劃、方案、指令等的執(zhi)行結果往往有較(jiao)大偏差

【課程特色】
實用性：三結合——段傳斌老師以近30年的行業實操經驗，從實際問題出發，結合國內行業發展現狀、結合企業現狀、結合具體專業，以落地實施為目的，為客戶提供切實可行的解決方案，避免企業管理中的理論空洞乏力，方案不能落地。
系統性：三協同——通過梳理企業的核心價值觀體系、戰略體系，并以此為據為客戶構建一個和諧統一的執行系統，從而避免企業管理的各專業模塊互不兼容，不能協同工作的癥結，走出內部各系統相互糾結的泥沼。
前瞻性：三兼顧——遵照行業發展的趨勢，以客戶現狀為起點，以精細化管理為導向，兼顧企業的近期、中期和長期目標，避免企業管理目光短淺，過于遷就現狀，走向企業發展的快車道。
【課程對象】
房地產(chan)集團(tuan)總部、區域公司(si)、項目公司(si)等項目管理相關人(ren)員(yuan)。

【課程大綱】
課前秀
將在外，君命有所不受？
綠城多項目失控，賣兒賣女賣項目
碧桂園全(quan)國項(xiang)目(mu)爆發安全(quan)問(wen)題，多項(xiang)目(mu)管控為什(shen)么這(zhe)么難？

1 百戰歸來思管理
開篇案例：某集團10多個在建項目，老板施行“移動辦公”，效果如何？
1)多項目管控難在哪里？
2)高增長的煩惱
3)常見的項目管控模式解析
4)房地產多項目管控的系統思考
5)專業化運營管理平臺
6)“和龍十八手”以項目為核心的管控模式
7)和龍悅享
案例：萬科的2次多項目擴張 失敗的反思
從毛澤東VS蔣介石 看多項目管控
8)關鍵點竅
產品可以規模化復制，但管理模式必須要升級
實現多項(xiang)目管控關鍵靠(kao)誰(shui)？老板？項(xiang)目總？

2 績效管理——多項目管理的指揮棒
開篇案例：凱馬特VS沃爾瑪
1)早搞早死？績效管理的愛恨情仇
2)“指揮棒”在多項目管理中的重要作用
3)多項目績效管理的9大誤區
4)績效考核VS績效管理
5)平衡記分卡在多項目績效管理中的應用
6)績效實戰四步
案例：龍湖績效管理手冊
7)和龍悅享
集團對各項目的考核指標如何設計？統一VS性化
案例：萬科績效考核體系
案例：恒大績效管理體系設計方案
8)關鍵點竅
項目合(he)伙人制(zhi)的(de)反思

3 組織管理（人）——集團與項目部要和成一條龍
開篇案例：某上市房企所有決策權在老板，項目總成傀儡
集團營銷PK項目總，商鋪去哪了？
1)一管就死一放就亂？
集權則項目部自主性不足，集團過多的業務決策而導致管理不暢
放權過多又不放心，管理監控體系不到位，一不留神就出亂子，總部又成了救火隊員
工期延滯、成本失控、人員流動頻繁，各部門扯皮，最終影響到公司的業績
2)小項目部制PK大項目部制
3)組織管控的三大原則
4)多項目管控的四大系統
職能系統任務系統責任系統權限系統
咨詢案例：某集團與多項目之間的分工合作與工作接口
5)和龍悅享
因人設事PK因事設人
多項目失控——中房集團的覆滅
6)關鍵點竅
在外部(bu)以顧客(ke)為(wei)客(ke)戶(hu)(hu)，在內(nei)部(bu)各(ge)部(bu)門互為(wei)客(ke)戶(hu)(hu)。以客(ke)戶(hu)(hu)需求(qiu)為(wei)起(qi)點(dian)，以滿足客(ke)戶(hu)(hu)需求(qiu)為(wei)中心,使組織管理滿足內(nei)外客(ke)戶(hu)(hu)的需求(qiu)

4 計劃運營管理（事）——從戰略到執行 從結果到過程
開篇案例：恒大旋風刮來，你怎么辦？碧桂園高周轉我們怎么學？
1)忙盲茫——為什么不能按時交房？
不重視設計計劃、報建計劃、招標計劃、資金計劃、人力資源計劃……
結果設計拖1個月，報建拖1個月，招標拖1個月……最后還是影響了工期
多項目開發計劃與集團計劃是否協同？
2)計劃運營管理：集團層面PK項目層面
3)計劃運營管理4大作用
4)多項目計劃管理的三級管控體系
案例：萬達項目開發計劃
5)多項目計劃運營管理6步循環
6)和龍悅享
計劃PK變化
某央企：雞蛋、鴨蛋、鵝蛋的故事，連續6個月
以計劃為主導的績效考核體系
7)關鍵點竅
關(guan)鍵線路的關(guan)鍵節點，你抓住了嗎(ma)？

5 全成本管理（錢）——好鋼用在刀刃上
開篇案例：綠城各項目成本失控到難以忍受
碧桂園如何做到:一個成本管理90萬方,2.5個項目
龍湖PK保利 成本就是一把尖刀
1)研討：集團成本總PK項目總
2)成本管理三級跳
3)成本管理五大趨勢
4)多項目全成本管理6大原則
5)多項目全成本管理體系
案例：碧桂園成本管理解析
目標成本管理指導書
6)和龍悅享
項目各個階段成本控制要點
案例：央企中海為何如此重視成本？
7)關鍵點竅
成本數據庫我們有沒有？
各項目的合約規劃
責任成本考核

四 現場研討與答疑
1 回顧與總結
2 經典案例解析

多項目管理培訓