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企業基于員工成長的績效體系建設培訓

一、課程背景：
“招不(bu)來、留不(bu)住、用不(bu)了、趕不(bu)走”，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)內(nei)部(bu)為(wei)(wei)什(shen)么會(hui)出現(xian)這(zhe)種怪(guai)現(xian)象，其核心(xin)根源是什(shen)么？企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)內(nei)部(bu)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)離(li)職(zhi)的(de)(de)(de)(de)兩大原因之一(yi)就(jiu)(jiu)是企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)內(nei)部(bu)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)不(bu)合理(li)(li)，績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)在企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)內(nei)部(bu)沒(mei)有體(ti)(ti)(ti)現(xian)其公開、公平、公正的(de)(de)(de)(de)特性，筆者多年的(de)(de)(de)(de)咨詢經驗表明，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)內(nei)部(bu)沒(mei)有實(shi)行績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)還(huan)可(ke)以(yi)正常運轉(zhuan)，一(yi)旦(dan)引(yin)進績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)就(jiu)(jiu)開始面臨兩大困境：管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)人員(yuan)的(de)(de)(de)(de)責任(ren)體(ti)(ti)(ti)系(xi)挑戰與員(yuan)工(gong)(gong)(gong)對績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)認(ren)知與敵對勢(shi)力的(de)(de)(de)(de)挑戰；如(ru)何設(she)置(zhi)讓員(yuan)工(gong)(gong)(gong)認(ren)同、管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)人員(yuan)盡職(zhi)盡責的(de)(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)體(ti)(ti)(ti)系(xi)？成為(wei)(wei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)經營競爭的(de)(de)(de)(de)核心(xin)砝碼。建立創(chuang)造(zao)價值的(de)(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)系(xi)統，卓越的(de)(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)應(ying)(ying)該是以(yi)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)能(neng)力為(wei)(wei)基礎(chu)，結(jie)合員(yuan)工(gong)(gong)(gong)在成長過(guo)程中的(de)(de)(de)(de)具體(ti)(ti)(ti)需求(qiu)，應(ying)(ying)用科學的(de)(de)(de)(de)輔(fu)導與教練(lian)方法來提升員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)能(neng)力，從(cong)而提升組織的(de)(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)，任(ren)何背離(li)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)成長的(de)(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)模式(shi)都是杯水(shui)車薪之舉。

二、課程大綱：
(一)第一部分：績效管理定位——把績效管理作為戰略落地、人才經營的舞臺，復制具有老板責任和意識的中高層
1.第一步：建立中高層戰略性的共贏文化——義聚+利聚
義聚：作價值認同，信任比合約更重要，過程比結果更重要
利聚：利益關聯 / 利益分割 / 利益均衡 / 利益機理
著眼人才的投資，放棄成本觀念，優秀的人才是免費的
2.第二步：設計共贏的崗責體系結構——每個人都有足夠升職的空間和進步的動力
第一步：寬帶原則——讓不同層級的員工都擁有更大的奮斗空間和升遷期望
第二步：選取基準崗位——在每層的若干崗位中選取一個崗位作為基準崗位
第三步：評分、分級——對在同一層的員工進行評分、分級
3.第三步：就共贏措施制度化達成共識，明確公司利潤增長與中高層回報的方式
回報措施一：年度薪制——建立企業與中高層之間的相互保障和承諾
回報措施二：建立年終效益獎金制——把一部分收入放到年終發放
回報措施三：建立中高層管理人員的中長期激勵措施——高層看增長，中層看業績
4.第四步：掌握中高層績效管理體系的整體操作步驟
明確業績與報酬的掛鉤模式（公司股東、公司中高層、人力資源部參與）
明確需要使用的激勵組合（公司股東、總經理、人力資源部參與）
采集、匯總業績達成數據（人力資源部參、各中高層經理參與）
進行關鍵業績指標和能力評估（人力資源部參、各中高層經理參與）
根據業績—激勵(li)表格獎優(you)罰劣（公司股東、總經理(li)、人(ren)力(li)資源部(bu)參與）

(二)第二部分：卓越績效——開發基于客戶價值的業績衡量指標，把主要資源集中在業績上
1.第一步：總經理與全體中高層親自參與，把客戶選擇我們的關鍵要素作為考核的重點
首先，要明確公司的遠景目標（Vision）,公司所有的績效結果標準都必須與公司的目標相一致
其次，成功達到公司的遠景，哪些因素是最為關鍵的？要從中歸納出公司的關鍵成功因素（CSF）
第三，明確CSF后，接下來是如何衡量這些關鍵成功因素，從而得到公司的KPI
2.第二步：指標層層分解、壓力逐級傳遞的指標分解方法，確保目標分解縱向的一致性
首先是從公司KPI出發對部門KPI進行定位，為了實現公司增長目標服務
從關鍵成果領域出發定義各級主管的KPI，將戰略進行到底
必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心
3.第三步：建立企業績效管理體系
目標與計劃、過程與結果，是績效管理的首要問題
構建績效管理的過程控制體系，是管理的核心要件
強制性的分布，是實施高效考核的保障
建立績效面談體系(xi)，是(shi)化解組織矛盾必要手段

企業基于員工成長的績效體系建設怕遭