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全員設備管理培訓班

課程大綱：
第一章：全員設備管理-TPM基本概念
TPM可以稱為“全員參加的生產維修”或“帶有日本特色的美式生產維修”。TPM是以豐富的理論作基礎的，它也是各種現代理論在企業生產中的綜合運用。
TotalProductiveMaintenanceisanequipmentmanagementstrategythatimprovesequipmentefficiency.
全面生產性維護是一種設備管理策略以提高設備效率。
1、全員生產維修(TPM)的定義
按照日本工程師學會(JIPE)，TPM有如下的定義：
（1）以最高的設備綜合效率為目標。
（2）確立以設備一生為目標的全系統的預防維修。
（3）設備的計劃、使用、維修等所有部門都要參加。
（4）從企業的最高管理層到一線職工全體參加。
（5）實行(xing)動機管(guan)理，即開展小組的自主活動來推進生產維修。

2、全員生產維修的特點
日本的全員生產維修與原來的生產維修相比，主要突出一個“全”字，“全”有三個含義，即全效率、全系統和全員參加。
所謂的全效率，是指設備壽命周期費用評價和設備綜合效率，本章后面還要展開討論。全系統即指生產維修的各個側面均包括在內，如預防維修、維修預防、必要的事后維修和改善維修。全員參加即指這一維修體制的群眾性特征，從公司經理到相關科室，直到全體操作工人都要參加，尤其是操作工人的自主小組活動。
TPM的主要目標就落在“全效率”上。
“全效率”在于限制和降低六大損失：
（1）設備停機時間損失（停機時間損失）。
（2）設置與調整停機損失。
（3）閑置、空轉與暫短停機損失。
（4）速度降低（速度損失）。
（5）殘、次、廢品損失，邊角料損失（缺陷損失）。
（6）產量損失（由安裝到穩定生產間隔）。
有了這三個“全”字，使生產維修更加得到徹底地貫徹執行，使生產維修的目標得到更有力的保障。這也是日本全員生產維修的獨特之處。
隨著TPM的(de)不斷(duan)發(fa)展(zhan)，日本把這(zhe)一(yi)從上到(dao)下，全系(xi)(xi)統參(can)與的(de)設備(bei)管理系(xi)(xi)統的(de)目(mu)(mu)標提到(dao)更高(gao)水平，又提出：“停(ting)機為零！廢品(pin)為零！事(shi)故(gu)為零！”的(de)奮斗目(mu)(mu)標。

第二章：全員生產維修(TPM)管理的發展進程
TPM起源日本,戰后日本的設備管理大體經歷以下四個階段：事后修理階段；預防維修階段；生產維修階段和全員生產維修階段。
1.事后修理(BM)階段(1950年以前）
2.預防維修(PM）階段（1950～1960年）
3.生產維修(PM)階段（1960～1970年）
B.M(事後保養,Break-downMaintenance)---1950s
PVM(預防保養,PreventiveMaintenance)---1960s
P.M(生產保養,ProductiveMaintenance)---1970s
C.M(改良保養,CorrectiveMaintenance)
M.P(保養預防,MaintenancePrevention)
TPM(全員生產保養,TotalProductiveMaintenance)---1980s
PdM(預知保養,PredictiveMaintenance)---1980s
TPM(全面生產經營系統,TotalProductiveManagementSystem).---1990s

第三章：TPM活動的八大支柱與六大指標
一.效率化的個別改善活動.
二.自主保養活動.
三.建立計劃保養體制.
四.品質保養活動.
五.設備初期管理活動.
六.建構教育訓練體系.
七.管理間接部門的效率化.
八.安全,衛生與環境管理.
設備管理的六大指標與5M概念圖
要打“組合拳”，“單一拳”必然失敗。
5S是TPM的基礎；
防錯技術是TPM的伴侶；
多能工和全員改善是TPM的左右手；
標準化是TPM的心臟；
看板和目視管理是TPM的眼睛和鼻子；
全員預算和激勵考核是TPM的血液和動力；
企(qi)業文化是TPM的(de)思(si)想(xiang)和靈魂。

第四章：全員設備管理的基礎-標準化體系建立
第五章：全員設備維修的開展過程（1）
推行TPM就是要從三大要素的實現方面下功夫，這三大要素是：
（1）提高（操作、工作）技能。
（2）改進（工作、精神）面貌。
（3）改善(shan)（企業、運行）環境。

第六章：全員生產維修4個階段和12個具體步驟
一、四個階段的主要工作和作用是：
（1）準備階段引進TPM計劃，創造一個適宜的環境和氛圍，這就如同產品的設計階段一樣。
（2）開始階段TPM活動的開始儀式，廣告宣傳造出聲勢。這就相當于下達產品生產任務書一樣。
（3）實施、推進階段制定目標，落實各項措施，步步深入。這就相當于產品加工、組裝過程。
（4）鞏固階段檢(jian)查(cha)評(ping)估(gu)推行TPM的結(jie)果，制定新目標。這(zhe)就相當于產品檢(jian)查(cha)、產

二、全員設備管理開展的12個步驟
步驟1宣布公司決定，全面引進TPM
企業領導應對推進TPM充滿信心，下決心全面推進TPM，在全體員工大會上宣布TPM活動的開始，講解TPM的基本概念、目標、結果，并散發各種宣傳資料。
步驟2發動教育和培訓戰役
教育和培訓是多方面的，首先應該讓企業的中下層職工認識推進TPM的好處，可以創造的效益；要沖破傳統觀念的影響，如打破操作工只管操作、不管維修，維修工只管維修、不管操作的習慣。另外，要從操作規范、5S做法、維修技能等多方面對工人進行培訓。
在最早的設備兼修階段，操作工=維修工。那時是因為設備簡單，操作工有能力對自己操作使用的設備進行維修。后來隨著設備的技術進步和日益復雜，發展為設備專修階段，操作工與維修工有了分工。為什么現在又出現操作工=維修工的新趨向呢？一方面是因為隨著設備自動化程度的提高，操作變得越來越簡單，操作工人的勞動強度減少、操作環境改善；另一方面，現代工人的受教育程度相應提高，有時間、有條件學習和掌握一定程度的設備維修技術。
步驟3建立組織機構，推進TPM
TPM的組織機構是從企業最高TPM推進委員會直到各分廠、車間、工段推進委員會，直到PM小組，層層指定負責人，賦予權利、責任。企業、部門、分廠級的推進委員會應該是專職和脫產的。同時還應成立各種專業的項目組，對TPM推行進行技術指導、培訓、解決現場推行困難問題。因此，這是一個縱橫交錯的矩陣式結構。
TPM推動的組織架構也可以在公司層次的基礎上加以改造而完成。從公司最高領導人——董事長開始，一層層建立TPM推進委員會。上一層的推進委員會成員即是下一層次推進委員會的負責人。
TPM的(de)組織(zhi)又像(xiang)一個(ge)金字，從上(shang)到下，涉及各個(ge)不(bu)同(tong)部門。

步驟4建立基本的TPM策略和目標
TPM的目標表現在三個方面：①目的是什么（What）；②量達到多少(howmuch)；③時間表，即何時(when)。也就是說：什么時間在哪些指標上達到什么水平？這一階段所考慮的問題順序是：外部要求→內部問題→基本策略→目標范圍→總目標。在總目標里包括故障率、非運行操作時間、生產率、廢品率、節能、安全及合理化建議等。
步驟5建立TPM的主計劃
所謂主計劃，即從企業全局考慮建立起來的中心計劃，其主要內容為：
（1）減少六大損失，改進設備效率（由專業性的項目小組協助推進）。
（2）建立操作工人的自主維修程序。
（3）質量保證。
（4）維修部門的工作計劃時間表。
（5）教育與培訓，提高認識和技能。
步驟6抓好TPM的啟動，舉行TPM的“誓師會”
誓師(shi)會(hui)雖然是一個(ge)形式，但可以起到鼓舞(wu)人(ren)心，宣傳(chuan)廣告(gao)的(de)作(zuo)用。在(zai)誓師(shi)會(hui)上(shang)，企業總(zong)經理要作(zuo)報告(gao)，介紹TPM的(de)準備情況、主計(ji)劃、組織機構、目標和(he)策略。因(yin)為(wei)TPM是從(cong)上(shang)到下從(cong)參(can)(can)加的(de)活(huo)動，在(zai)會(hui)上(shang)應有部(bu)門負責(ze)人(ren)特(te)別(bie)是工人(ren)表決心。這個(ge)大會(hui)還(huan)應邀請客戶、相關協作(zuo)公司甚(shen)至有關媒體參(can)(can)加。

步驟7提高設備效率
關于如何減少六大損失、提高設備效率以及設備綜合效率的計算，我們在第七節還要詳細介紹。這里，我們主要強調如何發揮專業項目小組的作用。項目小組應該是由維修工程部、生產線機調員（施工員）和操作班組的成員組成的技術攻關小組組成。這種項目小組有計劃地選擇不同種類的關鍵設備，抓住典型，總結經驗，進行推廣，起到以點帶面的作用。在TPM實施的初期，這種攻關小組的作用尤其明顯。他們可以幫助基層操作小組確定設備點檢和清理潤滑部位，解決維修難點，提高操作工人的自主維修信心。在解決問題時，可以采用PM分析方法。PM分析方法的要點是：
(1)定義問題。
(2)對問題進行物理分析。
(3)找出產生問題的所有條件。
(4)找出造成或影響條件的設備、材料和操作方法。
(5)做出調查計劃。
(6)調查異常缺陷。
(7)制定改進計劃。

步驟8建立操作者的自主、自動維修程序
首先應克服“我操作，你維修”或“我維修，你操作”的分工。從宣傳到項目小組的具體工作，要幫助操作工人樹立起“操作工人能自主維修，每個人對設備負責”的信心和思想。在操作者小組大力推行55活動(5S活動的具體內容將在第五節展開敘述)。在5S的基礎上推行下列自主維修七步法：
(1)初始清潔清理灰塵，搞好潤滑，緊固螺釘。
(2)制定對策防止灰塵、油泥污染，改進難以清理部位的狀況，減少清潔困難。
(3)建立清潔潤滑標準逐臺設備、逐點建立合理的清潔潤滑標準。
(4)總檢查小組長按照領導制定的檢查手冊檢查設備狀況。首先是小組長接受培訓，由小組長引導小組成員學會各種檢查項目、標準。
(5)自檢建立自檢標準，按照自檢表進行檢查，并與維修部門的檢查結果進行對照，逐步改進小組的自檢標準，樹立新的目標。維修部門要劃清不同檢查范疇的界限，避免重疊和責任不明。
(6)整頓和整理要做到每個工作場所的控制范圍標準化。要有清潔潤滑標準、現場清潔標準、數據記錄標準、工具部件保養標準等。
(7)全自動、自主維修到這一階段，工人應該是更自覺、更純熟、更有自信心地進行自主維修，因此也就更有成就感。
由工段長與(yu)高層管理(li)人員對自主(zhu)維修所進行的(de)循環檢查(cha)，對這(zhe)一(yi)(yi)活動的(de)開展有著重要意(yi)義。檢查(cha)人員必(bi)須(xu)熟悉(xi)現場情況(kuang)，而且(qie)對小組活動的(de)每一(yi)(yi)步給(gei)以(yi)肯定。

步驟9維修部門的日程化維修
維修部門的日程化維修必須與生產部門的自主維修小組活動協同配合，就如同汽車的兩個輪子一樣。直到總檢查變成操作工人日常的習慣性做法之前，維修部門的工作量可能會比實行TPM時還要大。
步驟10改進維修與操作技能的培訓
在日本，不少企業設有配備良好的培訓中心，但也有一些企業低估培訓的作用。其實，培訓是一種多倍回報的投資。實施TPM的企業，不但應對操作人員的維修技能進行培訓，而且要使他們的操作技能更加完善。培訓教師應像醫生對待病人，懂得對癥下藥一樣知道如何因材施教。
培訓可以采取外請教師在企業內安排上課，必要時創造模擬訓練條件，結合本企業設備實際情況進行培訓。
TPM的培訓與教育是從基本概念的開發，直到設備維修技術的培訓。這種培訓與教育是步步深入的，分層次、對象的。
TPM的培訓，可以引導員工從無知轉為出色。
§TPM教育與培訓，可以使(shi)員工由(you)不自覺(jue)的無能(neng)力達到不自覺(jue)的有能(neng)力。

步驟11發展設備前期管理程序
設備負荷運行中出現的不少問題，往往在其設計、研制、制造、安裝、試車階段就已隱藏了。圖1-4顯示出設備壽命周期費用在設計階段已決定了95％。
設備前期管理應充分集中生產和維修工程師的豐富經驗，盡可能考慮維修預防（MP）和無維修設計。這一目標體現在設備投資規劃、設計、研制、安裝、試車及負荷運行各階段，隨時根據試驗結果和出現的問題，結合現場工程師的經驗改進設備。其目標是：
(1)在設備投資規劃期所確定的限度內，盡可能爭取達到**高水平。
(2)減少從設計到穩定運行的周期。
(3)爭取不打破工作負荷，以**少的人力進行有效的推進。
(4)保證設計在可靠性、維修性、經濟運行及安全方面都達到**高水平。
步驟12全面推進TPM,向更高目標前進
最(zui)后一個(ge)步驟是使TPM活動(dong)更(geng)加完善，建立更(geng)高的目標。日本設立了PM獎，鼓勵推行TPM優(you)秀的企(qi)業(ye)，贏得(de)PM獎就意味著新(xin)的奮斗的開始(shi)。

第七章：TPM重點開展以下工作：
開展設備評估，確定關鍵設備；
開展設備故障源的識別與排除；
規范設備生命周期管理制度；
規范設備操作標準（OperationStandardization）；
實施設備的自主點檢制度；
實施設備計劃保養機制，包括周、月、點檢及停機保養；
優化設備備件管理；
設備故障應急處理制度；
建立自主保全職責體系及檢查維護體系；
建立自主保全多能工培養、評級制度；
對員工進行標準作業訓練和設備維護保養訓練；
建立設備自主保全職責看板；
建立設備清掃及潤滑基準看板；
OPL（改善點教育-OnePointLesson）活動；
TPM將形成以下成果：
規范的設備管理流程；
專業保全向自主保全的轉變；
TPM看板；
員工技能提升；
設備效率提高；
備件管理改善等

第八章：全員生產維修制中的小組自主活動和激勵機制
一、小組的組成及活動方式
小(xiao)組(zu)是車間(jian)屬(shu)下的(de)基層組(zu)織，一般為3～10人，組(zu)長由(you)民(min)主(zhu)選舉產生。小(xiao)組(zu)每(mei)周一次(ci)例會，時間(jian)約0.5～1h。公司(si)的(de)TPM大會每(mei)年召(zhao)開兩次(ci)，對優秀(xiu)的(de)小(xiao)組(zu)進行獎(jiang)(jiang)勵，獎(jiang)(jiang)金可作為小(xiao)組(zu)會議、圖書和娛樂活動基金。

二、小組活動的主要內容
(1)根據企業TPM的總計劃，制定本小組的努力目標。
(2)提出減少故障停機的建議和措施，提出個人完成的目標。
(3)認真填寫設備狀況記錄，對反映出的設備實際狀況進行分析，相互切磋研究。
(4)定期開會，評價目標完成情況。一旦完成，經小組研究可向上級匯報。
(5)評價成果并制定新的目標。
TPM小(xiao)組(zu)(zu)活動在各個(ge)階段有所側(ce)重(zhong)。TPM實施初期，以清潔、培訓為主；中(zhong)期以維修(xiu)操作(zuo)為主；后(hou)期以小(xiao)組(zu)(zu)會議、檢查和自(zi)主維修(xiu)為主。企(qi)業的管理人員從步驟(zou)(zou)6起就(jiu)(jiu)有計劃地引導小(xiao)組(zu)(zu)活動。從步驟(zou)(zou)7起，工人就(jiu)(jiu)應能夠(gou)獨立、自(zi)主地進行(xing)維修(xiu)。

三、指導小組活動的行為科學思想
小組活動的目標要與公司的目標一致，就應把完成公司的目標變成每一員工的需要。這一點說起來容易，做起來難。能否做好，主要看管理思想。行為科學家蘭西斯．利克特在他所著的《新管理模式》一書中指出：有兩種典型的管理模式，一種為“權威型”，在管理中只注意生產變量（如利潤、銷售、生產等），習慣以“規則”、“命令”管理企業，員工對上級有懼怕心理。在這種管理模式下，生產率的提高是暫時的。還有另一種“參與型”模式，比較注重中間變量（人力資源），注意人的利益、成就感、上進心。在管理中注意搞好人際關系，注意處理問題的公正性。在這種管理模式下，生產率的提高是長期的。一個好的管理應該是上述兩種管理模式的綜合，但應以“參與型”為主。
企業領導在小組活動中的主要作用是注重動機管理，培養職工能力和創造一個良好的工作環境。這也是能否搞好小組活動的三個條件。企業領導的作用如圖1-1所示。
現代社會與現代人需要現代化的管理。在日本的TPM活動中，越來越提倡以行為科學、行為動力學作好對人的管理。在用行為科學管理時，要注意以下幾點：
(1)人的行為是從動機產生的，因此管理要從動機的引導開始。
(2)批評、處罰與激勵相比，人更需要激勵，因此領導要多給下級鼓勵。
(3)用“公平理論”指導工作。人們喜歡橫向比較，公平則平靜，不公平則不滿，因此領導處理問題一定要公平。
(4)承認“無形組織”。所謂“無形組織”是非企業組織行為，是自然形成的“組織”，如“小團體”、“群眾領袖”、“哥們”等，企業領導不應，也不可能解散這些“無形組織”，應把它們引導到與“有形組織”同一目標上來。
不良好的領導行為和領導藝術，可能會完全葬送小組活動，因而也葬送了TPM。在現代管理中，好的領導行為
和領導藝術，越來越注重權利的下放
和責任的上移。
好的領導，還應重視領導品質的
培養，圖1-2顯示了不同層次的領導
所具有的不同(tong)素質的比例。

四、小組活動的評價
評價小組活動是否成熟，主要看四個方面：
(1)自我發展階段—自覺要求掌握技術，有自信心。
(2)改進提高階段—不斷改進工作及技術，有成就感。
(3)解決問題階段—小組目標與企業目標互補，活躍地解決問題。
(4)自主管理階段—設定小組更高目標，獨立自主工作。
小組是TPM的細胞，小組活動的三個臺階如圖1-4所示。
推行TPM起決定作用的關鍵點
1、高層強有力的決心和支持；
2、全員參與；
3、薪酬改革；
4、科學考核機制；
5、激(ji)勵和負(fu)激(ji)勵措施；

第九章：全員生產維修體制中的5S活動
TPM的“5S”
（1）整理—取舍分開，取留舍棄。
（2）整頓—條理擺放，取用快捷。
（3）清掃—清掃垃圾，不留污物。
（4）清潔—清除污染，美化環境。
（5）素養—形成制度，養成習慣。
7.優秀TPM小組活動的標志
（l）每個成員都能積極地提出合理化建議。
（2）每個成員都能自覺、自主地參加"5S"活動。
（3）每個成員都能熟練地掌握設備管理現場標準化作業程序。
（4）每個成員都能自覺地進行自我檢查和評估。
（5）小組具有自主維修能力。

第十章：TPM的三圈閉環循環
TPM活動**對現行狀態的評估，找出問題不足，制定改善措施，建立標準化體系，從而使設備狀態不斷改進，形成狀態循環圖。TPM**設備綜合效率的計算，度量管理的進步，形成度量循環圖。TPM分析六大損失的程序和專題技術攻關，以求減少六大損失，達到設備**運行狀態，形成改善措施循環圖。
以上三個循環形成一個閉環，使TPM進入一個良性發展，循序漸近
5S也是全員生產維修的特征之一。所謂的5S是5個日語詞匯的拼音字頭。這5個詞是：整理、整頓、清潔、清掃、素養。這些看起來有些重復繁瑣的單詞，恰恰是TPM的基礎和精華。
一、整理
首先，把要與不要的事、物分開，再將不需要的事、物處理掉。這些不需要的物品包括垃圾、料頭、廢品、多余的工具、報廢的設備等。**后把有用的物品按一定秩序擺放好。
對工作場所進行整理之后有如下好處：
(1)可以使現場無雜物，道路通暢，改善、增大了作業面積，提高了工作效率。
(2)減少了碰撞，保障了生產安全，提高了產品質量。
(3)消除了混料差錯。
(4)有利于減少庫存，節約資金。
(5)使心(xin)情舒暢(chang)，提高工作(zuo)情緒。

二、整頓
把有用的物品加以定量、定位，按照其使用頻率和目視化準則，科學、合理地布置，擺放整齊，以便快速取用。整頓時注意以下三點：
(1)固定地點，一般不要經常變動。
(2)使用頻率高的靠近操作者，使用頻率低的遠離操作者，擺放合理。
(3)目視化、色彩標記(ji)化，即擺(bai)放得(de)使操作者容(rong)易尋找，一(yi)目了(le)然。

三、清掃
把工作場所周圍打掃得干干凈凈。清掃灰塵、鐵屑、垃圾，擦去油污，創造明快舒暢的環境。在清掃時應注意以下幾點：
(l)自己掃，不依賴清潔工。
(2)把設備的點檢、保養、潤滑結合起來。
(3)邊清掃，邊改善設備狀況。
四、清潔
清(qing)除所有的廢水、粉塵、廢氣污染源，是(shi)前幾項(xiang)的深入(ru)。

五、素養
工人應有良好的個人衛生、禮貌和作風，遵守制度，是一種精神“清潔”。
5S活動能否搞好，主要靠組織管理、規章制度，檢查考核和堅持不懈四個環節。在日本也有一些企業出現一緊、二松、三垮臺、四重來的現象，主要是沒有抓住以上四個環節。5S活動的核心是素養，即形成制度，養成良好的習慣，5S之間的關系如圖
5S的起源與發展
5S在日本，是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理，這是日本企業獨特的一種管理辦法。
日本式企業將5S運動作為管理工作的基礎，推行各種品質的管理手法，產品品質得以迅速地提升，奠定了經濟大國的地位；5S對于塑造企業的形象、降低成本、準時交貨、安全生產、高度的標準化、創造令人心曠神怡的工作場所、現場改善等方面發揮了巨大作用，逐漸被各國的管理界所認識。
設備5S，
在日本叫做經營直接型5S，或新5S
整理：除了現在我們實施的整理內容外，它在設備上的內容還有：將閑置的設備直接拉走；對設備上的一些無用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設備修理工具分開，維護工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識來做的。
特別是設備上要用到的油，一定要按照需求量來準備，將多余的拿走。
5S的三個階段和發展
1、初級階段（物品和一般行為）
2、中級階段（崗位職責和工作標準）
3、高級階段（價值流和思想靈魂）
5S活動是永(yong)無(wu)止(zhi)境(jing)的！

第十一章：實行設備點檢制
一、設備點檢制的醫學內涵
人類為了(le)身體健(jian)康，發(fa)展了(le)一整套(tao)完善的(de)(de)(de)(de)醫學理論(lun)、方法和技術。例如(ru)，現代(dai)的(de)(de)(de)(de)預(yu)防(fang)醫學包括日(ri)常(chang)預(yu)防(fang)、健(jian)康檢(jian)查和早(zao)期治療(liao)。與之相對應的(de)(de)(de)(de)設(she)(she)備預(yu)防(fang)維修，也包括日(ri)常(chang)維修保養(yang)、設(she)(she)備檢(jian)查和預(yu)防(fang)修理。為了(le)防(fang)止因(yin)突發(fa)故障造成的(de)(de)(de)(de)停機損失，應像人身體的(de)(de)(de)(de)定期檢(jian)查一樣(yang)，對設(she)(she)備進(jin)行早(zao)期檢(jian)查、診斷(duan)和早(zao)期維修。健(jian)康醫療(liao)所(suo)發(fa)展起來的(de)(de)(de)(de)那些醫療(liao)檢(jian)測手段，如(ru)心(xin)電(dian)圖、血(xue)壓計、X光、CT等(deng)，也應發(fa)展擴充到設(she)(she)備診斷(duan)領域中。現代(dai)設(she)(she)備振動監測儀器、油分(fen)析(xi)設(she)(she)備即是這種從(cong)醫療(liao)向設(she)(she)備診斷(duan)的(de)(de)(de)(de)擴展。

二、設備點檢制的具體內容和特點
所謂的點檢制，是按照一定的標準、一定周期、對設備規定的部位進行檢查，以便早期發現設備故障隱患，及時加以修理調整，使設備保持其規定功能的設備管理方法。值得指出的是，設備點檢制不僅僅是一種檢查方式，而且是一種制度和管理方法。日本企業設備點檢有一整套細致、標準的程序。
設備點檢制的特點是：
(1)定人。設立設備操作者兼職的和專職的點檢員。
(2)定點。明確設備故障點，明確點檢部位、項目和內容。
(3)定量。對劣化傾向的定量化測定。
(4)定周期。不同設備、不同設備故障點，給出不同點檢周期。
(5)定標準。給出每個點檢部位是否正常的依據，即判斷標準。
點檢工作六項要求
點檢的種類按點檢的目的分為：傾向點檢（劣化傾向、突發故障和更換周期）和劣化點檢（劣化程度和維修判斷）：按是否解體分為：解體點檢和非解體點檢：
按周期和業務(wu)范(fan)圍分為：日(ri)常點檢、定期點檢和精密點檢。

三、點檢制
點(dian)(dian)(dian)(dian)檢(jian)制(zhi)是以(yi)點(dian)(dian)(dian)(dian)檢(jian)為中(zhong)心的(de)(de)設備維修(xiu)管理體(ti)制(zhi)。雖然各個企業(ye)(ye)根據各自特(te)點(dian)(dian)(dian)(dian)推行不(bu)盡相(xiang)同(tong)的(de)(de)點(dian)(dian)(dian)(dian)檢(jian)制(zhi)，實(shi)行TPM的(de)(de)一(yi)(yi)些(xie)企業(ye)(ye)所(suo)推行的(de)(de)“三(san)(san)位一(yi)(yi)體(ti)”點(dian)(dian)(dian)(dian)檢(jian)制(zhi)和(he)“五(wu)層(ceng)防(fang)(fang)護(hu)線(xian)(xian)(xian)”的(de)(de)做法(fa)仍可以(yi)借鑒。所(suo)謂“三(san)(san)位一(yi)(yi)體(ti)”是指：崗位操作工人(ren)的(de)(de)日常點(dian)(dian)(dian)(dian)檢(jian)，專(zhuan)業(ye)(ye)點(dian)(dian)(dian)(dian)檢(jian)員的(de)(de)定期(qi)點(dian)(dian)(dian)(dian)檢(jian)和(he)專(zhuan)業(ye)(ye)技術(shu)(shu)人(ren)員的(de)(de)精(jing)(jing)密(mi)點(dian)(dian)(dian)(dian)檢(jian)三(san)(san)位一(yi)(yi)體(ti)。“五(wu)層(ceng)防(fang)(fang)護(hu)線(xian)(xian)(xian)”是把(ba)崗位操作工人(ren)的(de)(de)日常點(dian)(dian)(dian)(dian)檢(jian)作為**層(ceng)防(fang)(fang)護(hu)線(xian)(xian)(xian)；把(ba)專(zhuan)業(ye)(ye)點(dian)(dian)(dian)(dian)檢(jian)和(he)定期(qi)點(dian)(dian)(dian)(dian)檢(jian)作為第(di)二(er)層(ceng)防(fang)(fang)護(hu)線(xian)(xian)(xian)；專(zhuan)業(ye)(ye)技術(shu)(shu)人(ren)員的(de)(de)精(jing)(jing)密(mi)點(dian)(dian)(dian)(dian)檢(jian)作為第(di)三(san)(san)層(ceng)防(fang)(fang)護(hu)線(xian)(xian)(xian)。在此基礎上(shang)，對上(shang)述(shu)點(dian)(dian)(dian)(dian)檢(jian)中(zhong)出(chu)(chu)現的(de)(de)問題，再進一(yi)(yi)步利(li)用技術(shu)(shu)診斷和(he)傾(qing)向管理探明因果，做出(chu)(chu)對策(ce)，這也(ye)就是第(di)四層(ceng)防(fang)(fang)護(hu)線(xian)(xian)(xian)。第(di)五(wu)層(ceng)防(fang)(fang)護(hu)線(xian)(xian)(xian)是每半年(nian)或一(yi)(yi)年(nian)一(yi)(yi)次的(de)(de)精(jing)(jing)密(mi)檢(jian)測。

四、點檢活動模型
1.點檢工作模型
首先應該考慮按照作業流程劃分或按照設備布局劃分的點檢區域劃分問題。點檢員還應設計優化的點檢路線圖。要有一個包含計劃-實施-檢查-反饋四個環節在內的點檢作業業務流程，即計劃（作業表）→實施（確認設定點的狀態，結果記錄，異常現象的發現、處理）→檢查（計劃表執行情況，信息傳遞，研討整理）→反饋（核對計劃、標準）。
2.點檢計劃模型
點檢計劃模型由點檢作業卡、定期點檢計劃表、長期點檢計劃表這三部分構成。表1-3給出一個企業周點檢作業卡的一部分。定期點檢計劃表、長期點檢計劃表可以參考其他有關資料。
3.實績管理與分析
包(bao)含各種檢(jian)修(xiu)記(ji)錄(lu)(lu)管理，如日常(chang)點(dian)檢(jian)記(ji)錄(lu)(lu)、給脂加(jia)油(you)記(ji)錄(lu)(lu)、定(ding)期檢(jian)查記(ji)錄(lu)(lu)、維修(xiu)報告書、改進維修(xiu)記(ji)錄(lu)(lu)以及設(she)備臺賬等。另(ling)外，對上述記(ji)錄(lu)(lu)和(he)點(dian)檢(jian)中發現(xian)的異常(chang)，**小組或(huo)專業人員、組長級(ji)的分(fen)析會，適當地應(ying)用排列(lie)圖(tu)、傾向分(fen)析等手段(duan)分(fen)析故(gu)障原(yuan)因，制定(ding)對策。

五、點檢員的工作方法
點檢員的工作可以概括為七步工作法，如圖1-3所示。
點檢員還(huan)可(ke)以按照PDCA管理循環的方式指導自己的活動。

第十二章：全員生產維修的零故障工程（1）
一、故障的基本概念
所謂故障，是指設備喪失規定的功能。故障的種類可按以下方式劃分：
(1)功能停止型故障設備突發性停止的故障。
(2)功能降(jiang)低型故障雖(sui)可以動作，但(dan)加工能力下降(jiang)或導致其他損失的故障。

二、故障是冰山的頂峰
我們說故障是冰山的頂峰，也就是說故障是設備暴露出的問題，而大量的問題是隱蔽的、潛在的、尚未形成功能故障。就像冰山藏在水中的部分。
中國有句俗話：“螻蟻雖小，可以毀掉萬里長堤”。
日本的一些“無人”工廠也提出“無人始于無塵”。
濟南卷煙廠在設備上一直開展“清潔—清潔—再清潔”的三個清潔活動。這是因為塵土就可以導致故障的發生。其演變過程如下：
塵土→劃(hua)痕→存水(shui)→電化學反應(ying)→銹蝕→松動→振動→疲(pi)勞→微裂(lie)紋→裂(lie)紋→斷裂(lie)→**終故障

三、減少故障損失的對象
減少故障損失要從初始的清潔開始，逐步深入到點檢、潤滑保養和維修各個環節，
減少故障損失(shi)的五個對策

四、向零故障的目標前進
1.改變觀念
要改變傳統心智模式，確定：
(1)設備是人使它故障的。
(2)人的觀念和行動改變了，能使設備故障為零。
(3)要從“設備一定會發生故障”轉變成“不使設備發生故障”和“故障可以達到零”的新觀念。
2.劣化原因分析
(1)劣化原因的結構。劣化原因可能是單一因素、多因素或復合因素。
(2)劣(lie)化(hua)原因(yin)的(de)漸變(bian)過程(cheng)。劣(lie)化(hua)是一(yi)個(ge)從量(liang)變(bian)到質變(bian)的(de)過程(cheng)，

3.達到零故障的六個步驟
(1)使潛在的故障明顯化（即找出潛在的故障）。
(2)使人為劣化轉變為自然劣化。
自然劣化：由于設備的運動、負荷、時間等物理、化學原因而引起的壽命降低和性能劣化。
人為劣化：使用不當、保養不善、損壞性維修或其他人為原因引起的性能降低和壽命降低。
要根除劣化(hua)，強化(hua)清潔(jie)、緊固、潤滑等保養環(huan)節，保持(chi)設備基本狀(zhuang)態來(lai)避免(mian)人(ren)為(wei)劣化(hua)，保持(chi)其自(zi)然劣化(hua)狀(zhuang)態。

(3)改善設計。不拘泥于原設計的改善維修，主動維修方式，使劣化徹底根除，反饋到設計部門，改善設計，提高新設備的可靠性，達到維修預防的目標。
(4)徹底的預防維修。設備可分六大系統：①氣動系統；②潤滑系統；③液壓系統；④驅動、傳遞系統；⑤變速系統；⑥電氣控制系統。
對這六大系統進行定期的檢查，看是否有異常，并研究其自然劣化的周期，及時予以修理、更換是十分必要的。
鑒于各系統及系統內元器件、部件的劣化并不一定同步，可用項修、小修代替大修，并適當延長其修理周期，以降低維修成本。
良好的預防維修實踐要點為：
①研究零部件自然劣化周期，確定其使用壽命；
②配備點檢標準表格，定期點檢；
③設定劣化基準，以便及時取代劣化零部件；
④提高維修方(fang)法(fa)技能。

(5)走向預知維修和狀態維修。
預知維修是監測設備狀態來確定維修時間的方法。其程序如圖1-3所示。
在計算機軟件(jian)、檢測(ce)手段不斷進步的(de)條(tiao)件(jian)下，設備管(guan)理即從(cong)預知維修(xiu)轉入狀態維修(xiu)。狀態維修(xiu)應該是(shi)預知維修(xiu)發展的(de)結果，是(shi)更高階段的(de)預知維修(xiu)。

（6)提高人的可靠性。
①人的行為來自知識、規則和技能。
②人的失誤是必然的。
心理：忘記，忽略、漏掉，沒注意，記錯，不關心，誤解。
行為：過多，過少，過大，過小，反向，過快，過慢，無反應。
損失：操作失誤，維修失誤，無對策，對策不力，對策錯誤。
③減少人的失誤靠管理。
內容：合理分工，用人得當；定置、目視化、標記化管理；行為規范。
訓練：良好的工作氛圍和心理、物理環境。
目標：讓容易失誤的事情難于發生，讓難于正確的做法易于實現。
TPM的零故障是一個嚴格、細致、實在的工作過程，是不斷找出問題，進行分析研究，制定對策和技術攻關，不斷解決問題的過程。
一個優秀(xiu)的(de)(de)企(qi)業，沒(mei)有什么驚天動(dong)地的(de)(de)大事(shi)，就是(shi)點(dian)(dian)點(dian)(dian)滴(di)滴(di)的(de)(de)積累(lei)過程。

第十三章：設備綜合效率
影響設備綜合效率的主要原因是停機損失、速度損失和廢品損失。它們分別由時間開動率、性能開動率和合格品率反映出來，故得到下面設備綜合效率公式：
設備綜合效率=時間開動率×性能開動率×合格品率
設備綜合效率中英文單詞的譯法不盡相同。為了便于對照參考，現給出以上計算中出現各種術語的英文原文。
總工作時間——totalavailabletime
計劃停機時間——planneddowntime
負荷時間——loadingtime
工作時間——operationtime
停機時間——downtime
時間開動率——availability
性能開動率——performanceefficiency
凈開動率——netoperationrate
速度開動率——operatingspeedrate
理論加工周期——theoreticalcycletime
實際加工周期——acturalcycletime
加工數量——processedamount
合格品率——rateofqualityproducts
設備綜合效率——overallequipmentefficiency(effectiveness)
設備綜合效率(lv)(OEE)的(de)(de)(de)計算結(jie)果，可以(yi)作為(wei)設備管(guan)理水平評(ping)估的(de)(de)(de)依(yi)據。更重要的(de)(de)(de)是(shi)，它之所以(yi)展開為(wei)復雜(za)乘積的(de)(de)(de)形(xing)式，目的(de)(de)(de)在于幫助(zhu)我們分(fen)(fen)析(xi)影響(xiang)設備綜合效率(lv)的(de)(de)(de)因(yin)(yin)素(su)，我們也可以(yi)結(jie)合魚(yu)骨分(fen)(fen)析(xi)來(lai)分(fen)(fen)析(xi)影響(xiang)OEE的(de)(de)(de)因(yin)(yin)素(su)

第十四章：TPM的*發展
一、新一代TPM的基本原則
日本在原有TPM的原則基礎上，又提出了更高的目標。日本近年提出的TPM基本原則是：
（l）建立盈利的公司文化。推行TPM的公司應該**減少16大損失，優化質量、成本和交貨期來**大限度地滿足客戶要求。
（2）推進預防哲學(MP→PM→CM)。從維修預防到預防維修到改進維修，按照“現場-實物”原則防止損失，達到損失為零。
（3）全體員工參與。各級員工組成小組，制定如零故障、零廢品的更高目標，參與解決問題，實現目標。人人參與管理，注重人的價值，滿足人成長的要求，讓員工感受成功和成就，感受生活的意義。
（4）現場與實物。推動TPM的企業實行“現場-實物”落實到人的檢查方式，實行視野控制，創造良好的工作環境。
（5）在8大支柱下推進TPM。
（6）爭取4S(CS，ES，SS，GS)。
（7)自動化(hua)與無(wu)人化(hua)工廠的運行(xing)。創造一個無(wu)人的、對人友好(hao)或者(zhe)靈活(huo)的工作環境。

二、新一代TPM的目標
新的TPM以減少16大損失為基礎，力爭達到如下目標：
(1)檢查和弄清本企業的總損失情況。
(2)弄清本企業的利潤損失。
(3)搞好本企業的維修基準4M。
(4)建立短、中、長期發展規劃。
(5)優化PQCDSM（產量、質量、成本、交貨期、安全與勞動情緒）。
(6)進行盈利企業的變革，生產減少而利潤增加。
(7)明確觀念，即對企業、生產線、設備及人員制定3到5年或進人21世紀的明確目標，而且用數字表明。
(8)管理者的思維變革；改進管理能力，如領導、行動、決策和邏輯能力。
(9)生產現場的變革，即操作工人的思想變革。
(10)取得IS09000，14000的認證。
把上述的(de)結果歸(gui)納成三句話(hua)，即：改進和加強企業(ye)文化；建立21世紀新型企業(ye)；建成有魅(mei)力的(de)企業(ye)。

三、減少六大損失擴展到減少十六大損失
新的TPM關于十六大損失敘述如下：
(1)設備故障。
(2)安裝調整。
(3)更換刀具、夾具。
(4)開工試運行。
(5)其他停機：清理、檢查、等待材料、等待人員安排、質量認可。
(6)短暫停機與空轉。
(7)速度損失。
(8)廢品與返工。
(9)管理損失：等待指示或等待材料。
(10)操作損失：設備停機、運行、方法、工藝、技能和勞動情緒影響。
(11)生產線組織損失：生產線安排組織、自動化及失效損失。
(12)后勤損失。
(13)測量和調整損失。
(14)產量損失：廢品、開工、切削、重量、超負荷損失。
(15)能源損失：啟動、過載、溫度損失。
(16)模具、工具、夾具本身損失。
顯(xian)然新的TPM較之原來TPM指出的六大損(sun)失(shi)又(you)擴展了一些內容，但仍(reng)以六大損(sun)失(shi)為(wei)主。只不過從產生損(sun)失(shi)的原因上又(you)作了重(zhong)復和(he)細致(zhi)的劃分。

四、新一代TPM給企業帶來深遠的變革
(1)狹窄定義的工作被廣泛定義的工作所代替。
(2)按工作內容的報酬被按技能水平的報酬所代替。
(3)由上級的檢查評估被小組自主評估所代替。
(4)由上級的監督被自我監督所代替（要我做→我要做）。
(5)有限的進步被不斷的學習和培訓所代替。
(6)個體工作被小組群體工作所代替。
(7)不關心經營被小組關心公司發展所代替。
(8)有限(xian)的(de)投入工作被廣大(da)職工的(de)主動參與所代替。

五、新一代TPM五大支柱的新解釋
(1)追求企業綜合效益*化。
(2)現場生產系統壽命周期損失最小化：零事故，零缺陷，零故障。
(3)涉及所有功能，包括生產，開發，銷售和管理。
(4)全員參與；從高層領導到一線工人。
(5)**活躍的(de)小組活動(dong)實現損失(shi)為零。

六、給TPM賦予新的意義
什么是TPM?其新的意義由新的英文表達詞組所賦予。即
TotalProfitManagement－全面效益管理：為了挽救公司
TotalProductionManagement－全員生產管理，ISO,TQM，JIT等
TotalPerfectManufacturing－完善生產，減少損失
TotalProductionMaintenanceandManagement－全員生產維修與管理
七、新一代TPM的文化內涵
任何管理都以一定的文化內涵為背景。TPM的文化內涵就是由不斷地調動人的資源和潛力開始，達到團隊的合作精神。團隊的合作是一種氛圍，也是企業的文化，是人們追求的公司愿景。廣義的說，也是人類生存的一種生態環境。
八(ba)、新(xin)一代TPM的八(ba)個原則

第十五章：TPM相關管理技術應用
管理是一個系統，TPM應當與防錯技術完美結合。
1、自動化的思想與運用（自働防錯）
防錯法（愚巧法、防呆法）
防錯法日文稱PKKA-YOKE,又稱愚巧法、防呆法。
意即在過程失誤發生之前即加以防止。是一種在作業過程中采用自動作用、報警、標識、分類等手段，使作業人員不特別注意也不會失誤的方法。
2、TPM中的多能工建設
3、TPM中的班組建設
4、TPM與績效考核

全員設備管理培訓班