課程(cheng)描(miao)述INTRODUCTION
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培訓天數：日程安排SCHEDULE
課程(cheng)大綱Syllabus
人力資(zi)源管理變革(ge)課程
【課程背景】
傳統的人力資源管理理論認為人力資源管理發展經歷了人事管理、人力資源管理、戰略人力資源管理三個階段，三者在管理理念、管理地位和管理目標方面存在較大的差異。但隨著互聯網、AI技術的發呢，企業的競爭越來越呈現跨界、合作、共享的趨勢，傳統的以職能為主的人力資源管理理論在面對管理環境和管理對象的多樣化時，往往人不從心，勢必影響人力資源管理的效能。
IBM在汲取人力資源管理大師戴維·尤里奇（Dave Ulrich）的人力資源管理四角色模型（戰略伙伴、變革先鋒、效率專家、員工后盾）的基礎上，在實踐中創造性的進行了人力資源管理三支柱模式的變革：HRBP（業務伙伴）、HRCOE（領域專家）、 HRSSC（共享服務中心），從流程的角度對原人力資源管理的職能進行了平臺化的改革，讓人力資源管理的各領域工作進行重組和優化，實現了人力資源管理從職能驅動到市場驅動的變革，大大提升了管理的效率。
目前人力資源管理三支柱模式已成為(wei)許多集團型、科技型、創新型、成長型企業(ye)學習和實踐的典范。
【課程收益】
1、幫助學員從企業戰略和組織發展的角度，認清人力資源管理變革和轉型的必要性，掌握三支柱模式的理念、原則和轉型條件，實現流程化、平臺化的人力資源管理，有效支持企業的發展；
2、幫助學員掌握HRBP的構建和運作方法，正確界定HRBP的角色與定位，了解HRBP的轉型與業務賦能的方法，為業務發展提供高效支持；
3、幫助學員掌握HRSSC的構建和運營的方法，掌握HRSSC的組織設計、人員管理、共享內容與標準的方法，實現人力資源管理工作和信息的共享，提升組織的整體效率；
4、幫助學員掌握HRCOE的構建和運作方法，了解HRCOE的角色和職能，掌握HRCOE的人員配置、組織管理的方法，提升人力資源管理的專業和效度；
5、幫助(zhu)學(xue)員掌握(wo)優(you)秀企業三支柱模式轉型(xing)升的(de)實(shi)踐，提(ti)升學(xue)員人力資源管理的(de)實(shi)戰能力，打造企業管理競爭優(you)勢，支撐企業戰略的(de)實(shi)現。
【課程對象】
總(zong)(zong)經(jing)(jing)理/副總(zong)(zong)經(jing)(jing)理、人力資源(yuan)總(zong)(zong)監/經(jing)(jing)理/主管、HRBP、COE、SSC、業務部(bu)門負責人
【課程大綱】
第一講 人力資源管理變革與三支柱轉型
1、人力資源管理變革與突破
-人力資源管理路徑圖
-傳統人力資源管理模式的短板
-人力資源管理未來發展的趨勢
-由外而內的人力資源管理變革
2、人力資源管理三支柱模式轉型
-三支柱模式的起源
-三支柱模式解讀
-三支柱模式的職能與分工
-企業三支柱模式導入的創新
-人力資源如何成為業務伙伴？
【應用工具】人力資源管理路徑圖、人力資源管理三支柱模式
【案例分析】IBM的人力資源管理轉型、華為的三支柱模式/全球HR組織架構、寶鋼的三支柱轉型及價值、騰訊的SDC模式轉型、海爾基于客戶的SHARP模型、海爾的互聯網組織轉型、阿里的政委模式
【小組討論】什么樣的企業什么時候適合三支柱轉型？VUCA時代的人力資源管理如何突破瓶頸？業務組織架構為誰服務如何有效設計？ SDC與SSC的區別與聯系？
【實戰演練】某(mou)集團HR三(san)支柱模(mo)式(shi)框架構思
第二講 三支柱轉型的起點——HRSSC構建與運營
1、HRSSC的定位與構建
-業務發展促進傳統人力資源管理組織的變革
-專業化共享中心HRSSC的構建與轉型
-HRSSC的模式與發展
-什么樣的情況適合建設HRSSC？
-HRSSC建設的基礎支持
-HRSSC構建的基本程序
-HRSSC選址的一般標準
-HRSSC內部組織結構的設計
2、HRSSC共享內容與標準的設計
-共享需求的本質
-共享內容識別的標準
-前、中、后臺的識別
-基礎與創新的識別
-共享中心與BP的業務協同
-戰略與規劃
-招聘面試
-培訓管理
-績效管理
-薪酬管理
-勞動關系
3、HRSSC內部運營的管理
-HRSSC實施運營的關鍵要素
-HRSSC的分層交付服務模式
-HRSSC運營的要點
-HRSSC服務流程的再設計
【應用工具】HRSSC的模式與發展圖、人力資源服務流程劃分矩陣、HRSSC分層交付模型、HRSSC四維度選址標準
【案例分析】中興通訊的HRSSC設計與運營、華為/騰訊SSC的發展、京東HRSS的發展、施納德HRSSC的KPI、華為/騰訊/阿里三支柱發展與HRSSC建設、拜耳公司的HRSSC流程規劃
【小組討論】HRSSC轉型需要具備什么條件？
【實戰(zhan)演(yan)練】某公司HRSSC組織(zhi)架(jia)構、服務(wu)內容、交付模式與(yu)關鍵流程(cheng)的(de)設計
第三講 三支柱轉型的核心——HRBP賦能
1、如何理解HRBP賦能？
-企業管理常見的“深井病”
-明確HRBP的角色與定位
-HRBP賦能的方向
2、機制自驅動為業務管理賦能
-企業管理運營機制透視圖
-業務驅動的三種方式
-機制的本質與核心
-管理制度建設的方法與技巧
3、績效管理創新為業績提升賦能
-績效管理為什么做不好？
-業務思維的績效管理創新
-績效管理常見難題的解決辦法
4、人才供應鏈為業務持續發展賦能
-業務驅動的人才戰略與供給策略
-基于目標的人才選拔與任用策略
-業務導向的人才培養策略
-基業長青的人才保留與激勵方法
【應用工具】戴維·尤里奇的四角色模型、囚徒困境、人才學習金字塔、人才保留與激勵模型
【案例分析】華為HRBP的角色與關鍵業務活動、阿里管理修煉“九板斧”、華為HRBP的培養與建設、三份考勤制度的思考、某公司人事制度條款分析
【小組討論】業務管理者與HRBP如何進行績效關聯？騰訊游戲產業的創新培訓、如何界定處罰標準？如何設計不確定信息下的KPI目標值？如何讓考核指標值制定更容易？OKR與KPI方法如何有效協作？
【實戰演(yan)練】某制度元則的設(she)計、目標分解(jie)與(yu)指標設(she)置、銷售人(ren)員的關鍵引導(dao)
第四講 三支柱轉型的關鍵——HRCOE的組織與運作
1、HRCOE的角色職能與實現
-HRCOE的角色和職責
-HRCOE的勝任素質要求
-HRCOE專家的來源
-如何發揮HRCOE專家的作用？
2、HRCOE的人員配置與組織管理
-HRCOE的配置與組織結構
-HRCOE的問題解決模式
-HRCOE的考核管理
【應用工具】HRCOE勝任素質模型
【案例分析】騰訊HRCOE的飛龍計劃、阿里巴巴HRCOE的組織架構、HRCOE的新型人力資源工具
【小組討論】如何解決企業合并重組后崗位管理難題？
【實戰演練】集團化公司HRCOE組織運營(ying)的設計
第五講 三支柱轉型的未來——導入、推進與發展
1、三支柱模式轉型及其挑戰
-人力資源轉型的漸進性
-三支柱轉型的常見模式
-三支柱轉型面臨的挑戰及應對
2、三支柱模式的推進與發展
-差異化的企業三支柱轉型推進方式
-HR三支柱的升級
-HR三支柱實現重構
-成為人力資源總架構師
【應用工具】四支柱模型、雙支柱模型
【案例分析】IBM的兩頂帽子、從績效管理看華為的三支柱模式協同
【小組討論】轉型過程中如何贏得領導和管理層的支持？
【實戰(zhan)演練】頭腦風暴(bao)——三(san)支柱架構與轉型模式(shi)設計
人力(li)資(zi)源管(guan)理變革課(ke)程
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