課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日(ri)程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
從(cong)戰略(lve)到執(zhi)行工作坊課程
【課程背景】
為了達成目標，您的組織的戰略清晰嗎？
為了實現戰略，組織中的每個部門都知道應該如何執行嗎？
各個部門的目標與組織的戰略能夠有效協同嗎？
組織的內部存在邊界與壁壘嗎？
很多組織都清楚意識到戰略規劃非常重要，而且越來越重要。但很多組織卻又感到戰略規劃是一個浪費時間和精力的活動，過程痛苦，沒有成果，并且跟實際的問題沒有太大的相關性。還有些組織在規劃完成后，回頭檢視時，卻發現規劃的落地產出寥寥無幾。
提起戰(zhan)略(lve)(lve)，人(ren)們(men)大多(duo)會(hui)感到它似乎很(hen)(hen)玄虛和空(kong)泛，更(geng)有大部分(fen)中(zhong)(zhong)層(ceng)管理者認為，戰(zhan)略(lve)(lve)是(shi)企(qi)(qi)業(ye)高層(ceng)領導的(de)事(shi)，與(yu)自(zi)己(ji)沒有什(shen)么太大的(de)關系，自(zi)己(ji)沒必要(yao)操那份心，只要(yao)按(an)計劃行(xing)事(shi)或將上頭(tou)交辦(ban)的(de)事(shi)情完成即可(ke)，甚(shen)至有些(xie)企(qi)(qi)業(ye)高層(ceng)領導自(zi)己(ji)也(ye)認為是(shi)如此，戰(zhan)略(lve)(lve)思考與(yu)戰(zhan)略(lve)(lve)執(zhi)行(xing)由此脫節。這就直(zhi)接導致了(le)戰(zhan)略(lve)(lve)管理在(zai)實踐(jian)中(zhong)(zhong)難以(yi)奏效(xiao)或事(shi)與(yu)愿違。事(shi)實上，不(bu)僅(jin)高層(ceng)，中(zhong)(zhong)層(ceng)也(ye)是(shi)組織中(zhong)(zhong)承上啟下的(de)關鍵(jian)力量，戰(zhan)略(lve)(lve)管理的(de)成與(yu)敗，在(zai)很(hen)(hen)大程度上取決(jue)于企(qi)(qi)業(ye)的(de)中(zhong)(zhong)高層(ceng)管理團隊的(de)戰(zhan)略(lve)(lve)執(zhi)行(xing)力，戰(zhan)略(lve)(lve)管理，重在(zai)執(zhi)行(xing)。
【課程收益】
1、如何讓戰略規劃上下貫通、行之有效？
2、如何防止戰略規劃僅僅產生一堆毫無針對性的文案？
3、如何讓您的組織發現更深處的戰略內涵？
《從戰略思考到敏捷執行-工作坊》幫助組織跨越戰略與執行的鴻溝，構建戰略執行體系。通過系統合理的執行分解，達成各個部門的戰略協同，適度軟化組織的邊界，從而快速提升組織的一體化作戰能力。
根據組織中的主體需要，可針對性獲得以下學習成果：
1、清晰的戰略圖譜
對目前的業績差距和機會差距取得共識
對市場的發展變化取得共識
明確未來的方向和成功要素
2、協同性的關鍵戰略行動及路徑
幫助管理者梳理當前的關鍵戰略行動，并達成共識
管理者對關鍵戰略行動的可持續性路徑，形成通透的解讀
3、明確的戰略支撐計劃
識別戰略落地所需要的運營支持及效率資源
制訂基(ji)于重(zhong)點業務(wu)目標的價值定向推(tui)進計劃
【課程大綱】
第一部分 市場環境與戰略研討
模塊一：戰略研討模式導入
1、戰略研討的關鍵價值和意義澄清；
①獨特的價值取向；②為客戶精心設計的價值鏈；
③清晰的價值取舍；④可調頻的互動性；⑤全面持久性
2、戰略研討的樣本、工具導入與重點進程說明
3、關于戰略的基本假設
模塊二：戰略--差距分析與研討
1、分析業績與戰略目標之間的差距；
2、分析與主要競爭對手的差距；
3、市場機會的差距；
4、定義主要差距（業績差距的晴雨表、機會差距的風向標）；
5、分析差距原因。
特別關注：彌補業績差距，可以通過加強戰略執行來實現，而要彌補機會差距，則需要新的業務設計。新的業務設計背后，是以市場機會和更為精準的客戶需求為輸入，而市場洞察，就是在探尋達成未來戰略目標的有限機會。
模塊三：戰略--市場洞察與研討
1、產業生態鏈分析：趨勢→機會→威脅；
2、客戶分析：定位→機會→威脅；
3、競爭對手分析：模式→機會→威脅；
4、您的組織的核心競爭力分析：層次性價值與問題寫實
場景研討：基于市場洞察繪制SPAN圖（戰略定位+競爭力雷達）
模塊四：戰略--戰略意圖與焦點創新研討
1、愿景：未來的戰略意圖（含創新的顆粒度：價值焦點轉移的風險和機會評估）；
2、目標：3-5年后的主要業務特征及高潛力市場擴容的商業優先邏輯；
3、路徑：主要的階段、關鍵行動及里程碑特征；
4、業務結構、布局和焦點創新的融合（“吃著碗里的+看著鍋里的+想著田里的”）
場(chang)景研(yan)討：根據SPAN圖訂立戰略意圖
第二部分 戰略執行及關鍵路徑研討
模塊一：敏捷執行的知識體系導入
1、經營計劃制定的流程及背后的邏輯；
2、經營策略的關鍵認知與定義；
3、成功要素及可能的障礙（含行動資源及要領）的關鍵認知與定義；
4、組織的戰略執行力藍本框架導入、拆解。
場景研討：針對戰略意圖設計戰略執行的敏捷控制點（含競爭細分中的創新壓力點）
模塊二：核心經營策略研討
1、市場策略：“魚苗、魚塘和餌”
2、產品策略：“拳頭、海綿和扁擔”
3、人才策略：十字路口紅綠燈（對標+挖潛+激勵）
4、各策略的頂部附加值與落地行動的起點?
場景研討(tao)：針(zhen)對戰略(lve)執行的敏捷控(kong)制點訂立(li)關鍵任務
第三部分 走出戰略管理誤區
模塊一：業務戰略閉環的思維地圖導入、研討
1、市場洞察識別出的機會分別在哪些細分市場？
2、如何評估并選擇哪些細分市場為目標市場？
3、各細分市場應當提供哪種定位的產品？
4、各細分市場通過什么途徑來實現增長？
5、每一條增長途徑需要哪些創新方式來支持？
6、如何把上述策略整合成新的業務設計？
7、每一個目標細分市場在新的業務設計下的收入預測與差距評估
現場演習：針對全景案例，推演戰略執行中的業務創新和業務設計
模塊二：組織建設對戰略承接的思維地圖導入、研討
1、戰略執行效果不理想的根本性原因（組織能力的洞察與分析）
2、共識戰略與組織文化的關系
3、共識領導力在戰略管理中的作用
4、如何改善組織的氛圍來提升戰略執行力？（切入點、方式、時機）
5、如何優化組織的結構和流程來提升戰略執行力？（切入點、方式、時機）
6、如何動態儲備戰略執行的人才？（切入點、方式、時機）
現場演習：實(shi)現年(nian)度經(jing)營計(ji)劃，對組織(zhi)中(zhong)關(guan)鍵(jian)崗位(wei)的戰略執行力如何做具體要求？
從(cong)戰(zhan)略到執行工作坊(fang)課(ke)程
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/241917.html
