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房地產集團快運營管控

課程背景
     從企業經營套路來講，大房企講究“戰略章法”，小房企講究“經營活法”。值得警惕的是，大房企一旦戰略錯，或者過于保守，對企業的影響至少是3到4年發展的停滯。而且一旦錯過一波行情，企業不進則退，就可能永遠跟不上“主流”，嚴重被邊緣化。同樣值得警惕的是，房企戰略，切忌模仿，可以去看標桿房企對戰略環境和趨勢的判斷，看他在戰略環境判斷下跟自身能力、資源的整合程度，要看戰略最本質的選擇，而不是看他呈現出的外在結果。
中國房地產行業一路高歌猛進快速發展了近20年，但是行業內部運營管理水準尚屬于起步階段，不少房地產企業營改增后房地產企業全程會計核算方法與稅務處理技巧培訓，內容有“營改增”對房地產企業財務的影響，重要會計科目的會計核算及涉稅風險，賬務處理技巧，房地產企業報表填報方法與...早期學萬科、中海、金地；中期學龍湖、萬達；目前學恒大、碧桂園；學來學去，發現自己還是自己，在長期摸索與實踐中走了不少彎路，但是又不得不學習和借鑒行業標桿企業的經驗與方法。而正是在這個反復學習與摸索過程中提煉出了房地產企業管理的現狀與迫切的需求：
中國房地產企業的運營管理部門，如雨后春筍般的成立。但是，我們時常看到：
1、自已的快速發展戰略如何定、如何落地？
1、董事長和總經理都認為運營管控重要，想要“拔高”這個運營，但是，不知道怎么“拔高”；
2、為什么董事長和總經理不給運營部門授權？因為他們也不知道該授什么權！
3、運營管理部門極其容易“邊緣化”？
4、運營管理部門除了做一點統計工作，一天八小時工作很多不飽和；
5、運營(ying)管理，何(he)去何(he)從？

  課程收益
1、快速發展的運營管控什么？需要什么樣的人才？
2、房地產集團快速發展的戰略如何制定？如何落地？資源如何考慮？
3、讓企業真正從傳統“開項目”回到“做企業”的視角上來？
4、從運營管控的角度，如何輔助企業真正做好項目定位？
5、從運營管控的角度，如何輔助企業讓一個項目收益*化？
6、如何快速測算一個項目的方案前成本和收益？
7、從運營管控的角度，輔助企業營改增如何巧妙應對？
8、項目開發一、二、三級計劃管控體系該如何搭建？
9、如何確保計劃的達成率？
9、如何不依賴人“盯”而實現跨部門有效協同？
10、從運營管控的角度，如何管控好乙方單位實現共贏？
11、從運營管控的角度，如何做好一個項目年度經營計劃？
12、從運營管控的角度，如何做好會議和溝通管理？
13、從運營管控的角度，如何提升企業的流程效率？
14、從運營管控的角度，如何合理的授權與集權？
15、從運營管控的角度，如何做好相匹配的績效考核方案？
16、運營有前途？前途在(zai)哪里？為(wei)什么說(shuo)運營是公司神經系統和指(zhi)揮(hui)中樞？ 

課程大綱
第一部分 ：高速發展的運營管理
1、什么是運營管理？什么樣的人才能稱呼是做運營管理的？
2、運營管理管什么？
演練：計算償債能力、資產管理比例、盈利能力、發展能力、周轉率、IRR、NVP、ROE等指標
3、什么是投資項目的項目運營管理？
4、什么是項目經理部的項目運營管理？管理范疇是什么？
5、什么是計劃運營管理？
6、什么是成本(ben)、設計(ji)、采(cai)購(gou)等運營管理？

第二部分 ：高速發展的戰略選擇，計劃運營管控的缺失，從“開項目”提升到“做企業” 
1、現有房企運營管理的誤區都有哪些？為什么總是到處在“救火”？
2、先給你的企業做一個“體檢”吧？
→戰略布局能力評估；→ 土地獲取能力評估；
→政府公關能力評估
→金融機構融資能力評估；
→產品研究與創新能力評估；→ 市場研究與定位能力評估；
→合作伙伴滿意度評估
→成本管控能力評估；
→內部協同能力評估；→風險控制能力評估→品牌知名度評估；
3、高速發展戰略如何制定？
3、在了解自身的基礎上進行SWOT分析； 
4、在SWOT分析基礎上進行IFE矩陣評估；
5、競爭態勢評估；
7、企業戰略地圖繪制方法；
8、企業BSC平衡計分卡編制方法；
9、企業戰略行動計劃的編制方法與要訣，從“開項目”到“做企業” 
案例：旭輝6年50億到600億的戰略復盤
案例1：A“項目沙盤計劃”
案例3：M針對企業“內耗”的評估表格
案例5:X、D、H三家公司戰略地圖演練
案例6:X、D、H三家公司BSC指標演練
案例7:X戰略計劃演練
演練：計(ji)算出貴公(gong)司(si)的競(jing)爭力

第三部分：如何解決高速發展計劃沒有計劃快
1、如何快速取得合理、科學的目標成本？
2、如何測算現金流是否滿足需求？
→合約規劃的定義與作用
→如何分解科學、合理的合約規劃？
→營改增后，是增稅了，還是節稅了？房企如何*操作？
→營改增后，為何要實現“價稅分離”？如何操作？
3、如何評估乙方單位能否滿足需求？
→供應商的甄選標準該如何界定？
→行業兩種常見的履約評估模式介紹
案例：Y企履約評估如何借鑒？
4、如何評估與盤點人力資源？
5、項目如何劃分合理的分期？如何制定科學、合理的銷售目標？
10、如何確保產、銷匹配？
演練：某項目每年的銷售目標與開發目標的計算
案例1：廣州增城、蘇州青劍湖、東莞御園案例
案例2：B企業營改增后合約規劃模板介紹
案例3：Y供方管理考察評估優化案例—施工方、服務方、分包方、材料設備
案例4：H地產(chan)是如何(he)節(jie)省人(ren)力的？

第四部分 ：如何降低計劃沒有變化快
1、年度經營計劃編制原理與案例；
2、為什么說計劃沒有變化快？
3、里程碑一級計劃：管“經營”
→里程碑節點梳理方法與依據
演練：里程碑節點計劃制定方法
4、二級計劃：管“全局”
→二級計劃的梳理方法與依據
演練：給模板中的二級計劃找出不足
5、三級計劃：管“執行”
→三級計劃的梳理方法與依據
演練：給模板中的三級計劃找出不足
6、工期與人、材、機的投入關系
演練：挖掘機械的投入計算
7、部門計劃：管“協同”
→部門月度計劃的編制方法與技巧
8、 如何解決各部門的協同問題？
9、雙代號時標網絡計劃圖的編制與應用方法
案例1：BGY如何制定宏觀計劃，規避計劃沒有計劃快
案例2：L、J、X三家房企里程碑節點分析
案例3：D企解決內部協同(tong)不力(li)的案例 

第五部分 ：如何確保計劃有效達成，如何縮短開發周期
1、計劃預警降低與縮短工期的方法及運營部門角色的發揮；
2、首小時產值監督機制； 
案例1：一次(ci)性開除五名員工后，是如何確保產值(zhi)的？ 

第六部分：房企如何構建自己的會議管理機制？
1、會議卡片的使用方法；
2、會議簡報與模板的使用方法；
3、會議點檢表的使用方法；
4、項目啟動會議的作用與構建方法；
5、行政人力資源季度運營會議的作用與構建方法；
6、半年度/年度總結會總裁的報告如何做？
7、營銷會議體系的構建方法；
8、成本、采購會議體系的構建方法；
9、戰略會議體系的構建方法； 
案例1：X企業會議點檢表
案例2：B企業項目啟動會模板解析
案例(li)3：X企業各種會議模板展示(shi)與(yu)解析 

第七部分 ：高速發展的組織管控如何選，管什么？怎么管？權責如何合理劃分？如何有效監控
1、貴公司該選擇什么樣的組織管控模式？
2、項目該選擇什么樣的管控模式？
3、關鍵節點管控型VS戰略管控型&運營管控型&財務管控型的優缺點該如何吸收與規避？
4、職能式VS矩陣式VS項目公司制優缺點該如何吸收與規避？
5、運營管理組織該如何搭建？
6、運營總監崗位職責與素質模型要求；
7、計劃專員崗位職責與素質模型要求；
8、項目公司級別該如何合理劃分？如何合理授權？管人、管錢、管事該如何切割？
9、如何梳理與制作自己公司的權責分工表？ 
案例1：龍湖、萬科組織管控模式解析
案(an)例2：X企(qi)業集權(quan)與(yu)分權(quan)的故事 

第八部分：運營與績效機制如何匹配
1、各部門績效指標如何與運營相結合？
2、計劃考核的星級標準該如何劃分？
3、行為態度考核指標從哪里來？
4、《項目目標責任書》考核指標是從哪里來的？
5、項目節點獎設置方法與案例。 
案例1：C企業績效績效是如何做到從“開項目”到“做企業”？
案例2：一道看似簡單，接近100%做錯的題目
案例3：X企業(ye)行(xing)為(wei)態(tai)度(du)考核的誤區 

第九部分 ：高速發展的運營與流程再造
1、什么是流程？別總掛在嘴邊
2、如何衡量流程的效率？
→為什么那么多房企上了OA，流程效率始終提不起來
3、流程權責梳理方法
4、流程表單梳理方法
5、流程時限梳理方法 
案例1：H、X上了OA，效率沒有提升的原因剖析
案例2：A流程再造前后(hou)效率對比(bi)分析

房地產集團運營管控之