課程描述(shu)INTRODUCTION
研發項目管理沙盤演練
日程安排SCHEDULE
課(ke)程大(da)綱Syllabus
研發項目管理沙盤演練
2. 布陣、點將及帶兵——組織級項目管理
通過華為公司實際案例的分享,來系統的剖析跨部門協作困難的根本原因,講解如何拆除部門墻?項目經理負責制的內涵是什么?項目經理的權利和職責是什么?公司如何打造重量級的項目團隊?分享業界的*實踐。
2.1 為何跨部門溝通如此困難?
2.2 部門墻是如何產生的?
2.3 帶領項目如何打破部門墻?
2.4 結構框架 跨部門合作困難的根本原因是什么?
2.5 項目經理如何領導跨部門合作?
2.6 什么是組織級項目管理?經驗分享:華為公司項目成功的四個秘密
2.7 案例分享:華為公司是如何通過項目的排兵布陣拆掉“部門墻”的
2.8 什么是項目經理負責制?
2.9 什么是重量級項目團隊? 經驗分享 華為公司重量級團隊的組織架構
2.10 項目經理的權力和職責? 案例分享:華為公司LPDT的權利和職責
2.11 項目經理的匯報機制是怎樣的?
2.12 項目成員的激勵和考核機制如何建立?經驗分享:華為公司的項目考核機制
2.13 建立項(xiang)目(mu)運行(xing)的機(ji)制需要(yao)什么樣的文(wen)化來(lai)配合?經驗分享:華為公司項(xiang)目(mu)管(guan)理文(wen)化
3. 行軍與打仗——研發項目的進度、質量與成本管理
計劃不如變化快?需求和目標來回變更,如何避免?項目經理該如何制定計劃,制定計劃有哪些常用的工具、方法?項目的進度、成本、質量三者之間如何取得平衡?如何做好進度和質量的平衡?
3.1 啟動過程
3.1.1 新產品開發中進度和質量哪個更重要?如何做好兩者之間的平衡?
3.1.2 項目經理快速抓住項目的抓手,從而快速突破取得項目的勝利?
3.1.3 什么是有效的研發項目目標,遵循SMART原則
3.1.4 案例:以某公司為例,說明如何使用歷史數據來制定新項目的項目目標。
3.1.5 舉例:研發項目任務書(新產品開發項目任務書、技術開發項目任務書)
3.1.6 建立研發項目團隊,新產品開發項目經理如何組建公司級的新產品開發團隊?
3.1.7 研發項目工作環境,構建配置管理環境和工作目錄、財務環境
3.2 計劃過程
3.2.1 為何在制定進度計劃的同時要制定質量計劃?
3.2.2 質量計劃的關鍵要素包括哪些?
3.2.3 如何通過質量保證計劃降低非一致成本?
3.3 為什么要制定計劃,舉例:某公司研發項目缺少計劃帶來的后果
3.3.1 進度計劃制定的過程
3.3.2 第一步:活動定義(WBS),某電子產品開發WBS舉例、某軟件產品開發WBS舉例
3.3.3 WBS分解的原則:滴水不漏、動賓結構、40工時等
3.3.4 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題,一個原則
3.3.5 學員演練——各項目組根據課程開始時識別的項目,列出WBS表
3.3.6 第二步:活動排序(PERT),四種項目活動邏輯關系舉例
3.3.7 第三步:活動工期估計(寬帶、三點模型等)
3.3.8 任務時間的估計和計算
3.3.9 第四步:制定甘特圖項目進度計劃
3.3.10 PERT(計劃評估技術),如何向關鍵路徑要時間,向非關系路徑要資源?
3.3.11 學員練習——識別關鍵路徑
3.3.12 關鍵路徑分析——研發項目經理的管理焦點、項目目標的影響因素
3.3.13 如何應用里程碑進行壓力與動力管理
3.3.14 在研發項目中設置里程碑點,舉例:某企業所設置研發研發項目的重要里程碑點
3.3.15 舉例:某產品研發MS Project的完整研發項目計劃
3.3.16 學員練習:制作研發項目WBS和甘特圖計劃
3.4 控制過程
3.4.1 為什么要進行控制?——你知道你負責的研發項目的狀態嗎?
3.4.2 里程碑控制
3.4.3 案例分析:查德威克為何失敗?
3.4.4 如何計算里程碑偏差?
3.4.5 研發項目周/雙周報報告 開會的目的是什么?
3.4.6 設計變更控制:偏差申請、變更跟蹤,什么是CCB
3.4.7 舉例:某企業研發項目變更控制流程
3.4.8 舉例:研發項目周期性例會紀要模板
3.4.9 研發項目文檔移交管理:由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續接收項目文檔
3.5 收尾過程
3.5.1 研發項目正常關閉
3.5.2 研發項目非正常關閉
3.5.3 為什么在研發項目結束時要進行經驗教訓總結,建立企業級的經驗教訓案例庫
3.5.4 舉例:經驗教訓總結
3.5.5 案例分析——研發(fa)項(xiang)目總結報告
4. 一次性把事情做好——如何高效的做好技術評審
如何避免技術評審會淪為撕逼會?如何正確的開技術評審會?各個部門的角色和職責是什么?
4.1 技術評審與決策評審
4.2 技術評審的*實踐分享
4.3 技術評審的會前、會中、會后
4.4 各(ge)個部(bu)門的評審(shen)的角色(se)和職責(ze)
5. 未雨與綢繆——項目風險管理
建立對風險的正確認識、掌握風險識別及跟蹤的方法,總結研發項目開發過程中常見風險及應對措施。避免在產品開發過程中遇到問題時“急病亂投醫”。
5.1 為什么許多企業的救火運動特別多?如何防止救火運動?
5.2 什么是風險,研發項目中為什么那么多風險?
5.3 風險類型:管理類、市場類、技術類等
5.4 如何對風險進行優先級排序?
5.5 風險管理的四步驟
5.6 風險識別:在何時識別?僅僅在啟動階段識別嗎?
5.7 舉例:某企業各類風險檢查單
5.8 風險分析:如何分析風險發生的可能性?如何分析風險帶來的損失?
5.9 什么是風險的應急預案,為什么要制訂風險的應急預案?
5.10 如何制訂技術類風險的應急預案?如何制訂采購風險的應急預案?
5.11 風險監控:風險的排序在項目過程中會變化嗎?
5.12 演示:風險跟蹤單
5.13 風險管理的實踐與經驗
5.14 某公司新產品開發風險識別及評估舉例
5.15 案例分析(xi):某研(yan)發(fa)項目(mu)風險分析(xi)與評估、老師(shi)點評
6. 如何管理不同類型的的項目成員以及領導力和執行力的三個修煉
6.1 如何管理不同類型的員工
6.1.1 能力較弱者
6.1.2 能力突出者
6.1.3 以前有貢獻但沖勁不足的老員工
6.1.4 個人能力突出,但團結合作或集體意識不強的人
6.1.5 水平很高,但是不愿帶新人的員工
6.1.6 對待團隊中特殊人物的處理要點
6.2 智慧性 :蠻干——苦干——巧干
6.3 根本性 :因變量——自變量
6.4 系統性 :亢龍有悔——降龍十八掌
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