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內控風險體(ti)系建設課程

各有關單位：
任正非曾說“公司重視基本的流程制度，但最重視的是內控體系”，可見華為對內控的重視程度。
提到內控，部分人首先想到的是內控檢查，或者認為審計做好了內控就沒問題。內控與審計、與流程之間究竟是怎么的關系，如何定位與協同？如何理解通用電氣為完善薩班斯法案內控條款花費3000萬美金？
很多人看到華為三十多年的高速增長，但很少人注意到華為經營的穩健性。全球“黑天鵝”頻飛，內控與風險管理如何為經營保駕護航，穩健前行。
從認識內控到內控體系構建、執行落地，即使華為也走過很多彎路，后來者是否可以從中吸取教訓，少走彎路。
CFO一手“抓(zhua)經營”，一手“控風(feng)險(xian)”，本(ben)課程將由具(ju)有二十(shi)多年(nian)華為工作經驗(yan)的華為前地區部CFO為您解讀內控與風(feng)險(xian)體系(xi)的構建以及如何借助數字化、智(zhi)能(neng)化提升內控運作的效率與效果。

培訓對象：
董事(shi)長(chang)/總經理(li)/監(jian)事(shi)/中(zhong)高層管(guan)理(li)者(zhe)、CFO/財務(wu)(wu)總監(jian)/財務(wu)(wu)專家(jia)(jia)及骨干、首席風險官/內(nei)控(kong)總監(jian)/內(nei)控(kong)專家(jia)(jia)及骨干、企業(ye)(ye)內(nei)審(shen)總監(jian)/內(nei)審(shen)管(guan)理(li)者(zhe)/專家(jia)(jia)及骨干、各級業(ye)(ye)務(wu)(wu)管(guan)理(li)者(zhe)/專家(jia)(jia)及骨干、負(fu)責(ze)內(nei)部控(kong)制審(shen)計與評價(jia)的中(zhong)介(jie)機構(gou)執業(ye)(ye)人(ren)員（建議一把手(shou)帶領高管(guan)團隊共同學習，快速(su)內(nei)化，達(da)成共識）。

課程大綱：
1、引入篇：驚心動魄的一幕幕
1.1.業界案例，教訓與啟示
內控案例分析：資金運作高手為何被資金擊垮
1.2.全球“黑天(tian)鵝”頻飛，華(hua)為如(ru)何應對？

2、正確認識內控
2.1.突破內控認識誤區，系統理解內控
2.2.業界常見的內控組織設計與比較
2.3.為什么內控推行障礙重重？如何(he)破解？

3、內(nei)控建(jian)設走過的彎路(lu)及經驗分享(xiang)

4、企業內控體系建設
4.1.數字化時代的內控運作框架
4.2.建立良好的內控環境
4.2.1.跳出狹隘的內控環境理解，剖析內控環境要素及原則
4.2.2.華為如何練就良好的內控環境
4.3.解讀N公司簡單務實的內控目標
4.4.流程建設和內控責任“兩手”抓，“兩手”都要硬
4.4.1內控與流程如何做到有機融合
4.4.1.1.內控與流程融合的方法論
4.4.1.2.實戰演練
以客戶自己的流程進行分析和管理改進研討
業界優秀內控及流程改進案例：流程內控設計+數字化智能化運作
4.4.2.建設多維度內控管理責任體系，支撐內控落地
4.4.2.1.九龍治水，誰是內控及數據責任人？
4.4.2.2.內控責任體系建設
4.4.3.財報內控機制及數字化監控
4.5.內控檢查/評估工具
4.6.建立內控預警及快速響應機制
4.6.1.建立良好機制，先解決動力問題
4.6..2.信息化時代兩個機制的建立要素
4.6.3.數字化時代兩個機制的建(jian)立要素

5、風險管理
5.1.N公司獨特的風險管理機制
5.2.多角度解讀為什么N公司具有較強的抗風險能力以及給以的啟示
5.2.1.戰略視角
5.2.2.運營視角
5.2.3.財務視角
5.3.全方面看風險：
實戰演練：風險分析(xi)及解決(jue)方案設計模板

6、多層面多維度深入業(ye)務細胞的風控組織設(she)計及運作(zuo)協同

7、快速理解風控理論基礎
7.1.快速理解“繁雜而枯燥”的COSO模型，并與實踐結合
7.2.中國(guo)企業內控法規(gui)體系(xi)框架簡介

8、Q&A，針對您(nin)存在的疑問，現場互動答疑及課(ke)程回顧

培訓師簡介 About Trainer:
Milton(陳)先生：現(xian)任(ren)華(hua)為(wei)高(gao)級顧問(wen)、在華(hua)為(wei)已工(gong)作23年(nian)(nian)，親身經(jing)(jing)(jing)歷100億(yi)到8914多億(yi)的(de)成長過程(cheng)，伴隨(sui)華(hua)為(wei)邁(mai)入全球*財(cai)(cai)(cai)經(jing)(jing)(jing)管理水平行列，足跡遍(bian)布(bu)6大洲60+個(ge)國家。熟(shu)悉財(cai)(cai)(cai)經(jing)(jing)(jing)組織/流程(cheng)運作、內(nei)控(kong)管理、人(ren)員管理，尤其對業務流程(cheng)LTC、IPD中的(de)業財(cai)(cai)(cai)融合有多年(nian)(nian)的(de)經(jing)(jing)(jing)驗，也培養了財(cai)(cai)(cai)經(jing)(jing)(jing)的(de)前(qian)瞻(zhan)性、國際(ji)化思維(wei)。職業經(jing)(jing)(jing)歷：海外(wai)(wai)國家子公司CFO；海外(wai)(wai)地(di)區(qu)部(bu)CFO（下轄10個(ge)國家子公司）；產品線財(cai)(cai)(cai)經(jing)(jing)(jing)部(bu)部(bu)長（規(gui)模500+億(yi)人(ren)民幣(bi)）；賬務核算、預算、經(jing)(jing)(jing)營(ying)分析、內(nei)控(kong)/審計(6年(nian)(nian)審計與內(nei)控(kong)專業經(jing)(jing)(jing)驗，華(hua)為(wei)內(nei)控(kong)體系首批建設者)、流程(cheng)/財(cai)(cai)(cai)務共享中心/數字化變革(ge)等專業性工(gong)作。

內控風險體(ti)系建(jian)設課(ke)程