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內部控制公開課

 

各有關單位：

任正非曾說“公司重視基本的流程制度，但最重視的是內控體系”，可見華為對內控的重視程度。

提到內控，部分人首先想到的是內控檢查，或者認為審計做好了內控就沒問題。內控與審計、與流程之間究竟是怎么的關系，如何定位與協同？如何理解通用電氣為完善薩班斯法案內控條款花費3000萬美金？

很多人看到華為三十多年的高速增長，但很少人注意到華為經營的穩健性。全球“黑天鵝”頻飛，內控與風險管理如何為經營保駕護航，穩健前行。

從認識內控到內控體系構建、執行落地，即使華為也走過很多彎路，后來者是否可以從中吸取教訓，少走彎路。

CFO一手“抓經營”，一手“控風險”，本課程將由具有二十多年華為工作經驗的華為前地區部CFO為您解讀內控與風險體系的構建以及如何借助數字化、智能化提升內控運作的效率與效果。

 

培訓對象：

董事長/總經理/監事/中高層管理者、CFO/財務總監/財務專家及骨干、首席風險官/內控總監/內控專家及骨干、企業內審總監/內審管理者/專家及骨干、各級業務管理者/專家及骨干、負責內部控制審計與評價的中介機構執業人員（建議一把手帶領高管團隊共同學習，快速內化，達成共識）。

 

課程大綱：

1、引入篇：驚心動魄的一幕幕

1.1.業界案例，教訓與啟示

內控案例分析：資金運作高手為何被資金擊垮

1.2.全球“黑天鵝”頻飛，華為如何應對？

2、正確認識內控

2.1.突破內控認識誤區，系統理解內控

2.2.業界常見的內控組織設計與比較

2.3.為什么內控推行障礙重重？如何破解？

3、內控建設走過的彎路及經驗分享

4、企業內控體系建設

4.1.數字化時代的內控運作框架

4.2.建立良好的內控環境

4.2.1.跳出狹隘的內控環境理解，剖析內控環境要素及原則

4.2.2.華為如何練就良好的內控環境

4.3.解讀N公司簡單務實的內控目標

4.4.流程建設和內控責任“兩手”抓，“兩手”都要硬

4.4.1內控與流程如何做到有機融合

4.4.1.1.內控與流程融合的方法論

4.4.1.2.實戰演練

以客戶自己的流程進行分析和管理改進研討

業界優秀內控及流程改進案例：流程內控設計+數字化智能化運作

4.4.2.建設多維度內控管理責任體系，支撐內控落地

4.4.2.1.九龍治水，誰是內控及數據責任人？

4.4.2.2.內控責任體系建設

4.4.3.財報內控機制及數字化監控

4.5.內控檢查/評估工具

4.6.建立內控預警及快速響應機制

4.6.1.建立良好機制，先解決動力問題

4.6..2.信息化時代兩個機制的建立要素

4.6.3.數字化時代兩個機制的建立要素

5、風險管理

5.1.N公司獨特的風險管理機制

5.2.多角度解讀為什么N公司具有較強的抗風險能力以及給以的啟示

5.2.1.戰略視角

5.2.2.運營視角

5.2.3.財務視角

5.3.全方面看風險：

實戰演練：風險分析及解決方案設計模板

6、多層面多維度深入業務細胞的風控組織設計及運作協同

7、快速理解風控理論基礎

7.1.快速理解“繁雜而枯燥”的COSO模型，并與實踐結合

7.2.中國企業內控法規體系框架簡介

8、Q&A，針對您存在的疑問，現場互動答疑及課程回顧

 

老師簡介: 

陳明亮 現任華為高級顧問、在華為已工作23年，親身經歷100億到8914多億的成長過程，伴隨華為邁入全球*財經管理水平行列，足跡遍布6大洲60+個國家。熟悉財經組織/流程運作、內控管理、人員管理，尤其對業務流程LTC、IPD中的業財融合有多年的經驗，也培養了財經的前瞻性、國際化思維。職業經歷：海外國家子公司CFO；海外地區部CFO（下轄10個國家子公司）；產品線財經部部長（規模500+億人民幣）；賬務核算、預算、經營分析、內控/審計(6年審計與內控專業經驗，華為內控體系首批建設者)、流程/財務共享中心/數字化變革等專業性工作；現任華為大學金牌講師及講師資格認證評委及高級顧問。

 

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