《搭建KPI與OKR共舞的績效管理模式》
講師：張國(guo)良 瀏覽次數：2550
課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程(cheng)安排(pai)SCHEDULE
課(ke)程大綱Syllabus
搭建KPI與OKR
【課程背景】
管理大師*、*說：企業的一切活動都是為了提升企業的績效。一套完善的績效管理模式，能讓您的企業輕松地增長數倍績效，促使您的企業效率從事倍功半變為事半功倍。然而，很多企業在績效管理的道路上卻走的舉步維艱。正如世界第一CEO杰克、韋爾奇所說：“績效管理是*的難題，真正成功實施績效管理的企業不到10%”。
在互聯網+浪潮的的沖擊下，企業進入了一個VUCA（易變、復雜、不確定、模糊）和新生代員工成為勞動力主體的移動互聯時代，那種以指標為導向、控制為主體的傳統KPI績效管理模式已經顯得力不從心。此時，國內外眾多企業掀起了一場再造績效管理的變革浪潮，關注點也從傳統KPI考核向聚焦主要目標、挑戰更高的目標和過程中快速反饋的方向演進。
是不是KPI已經過時？如果不是，那么企業如何改進自己的KPI績效管理體系？
是不是OKR一定會取代KPI?如果不是，那么各自的應用前提是什么？
是不是OKR是KPI的變種？如果不是，OKR到底在企業內如何運用？
是不是KPI與OKR水火不容？如果不是，如何把KPI與OKR相結合？
本課程將從重新定義績效管理入手，通過KPI績效目標設定與分解、KPI績效考核表的設計、KPI績效過程控制與管理、績效管理制度的設定、KPI績效面談與改進、KPI績效模式的困境與難點、OKR變革績效解讀、O與KR的設計方法、OKR變革績效輔導與OKR變革績效的落地等十個部分，幫助企業進一步優化與梳理自己的KPI績效管理體系，同時掌握通往“山頂”的另一條路徑——OKR變革績效的方法。
【課程目標】
1、全面認識績效管理；
2、學會KPI績效管理成功實施的8個步驟；
3、掌握KPI績效管理20個實用績效管理工具；
4、不同職位的KPI績效考核方式的搭建
5、學會OKR的設定方法與管理步驟；
6、掌握OKR變革績效管理15個實用的績效管理工具；
7、學會如何把KPI與OKR進行有效的融合。
【課程對象】
總經理、企業高管、部門經理、企業HR主管、HR經理、HR總監、總經理
【課程大綱】
第一單元：正確定義績效管理
1、績效是組織賴以生存的基礎
2、杰克、韋爾奇：績效管理是世界性的難題
3、案例：真是績效主義毀掉了索尼嗎？
4、績效管理常見錯誤6大理念
5、績效考核的三笑（老板、干部、員工）
6、案例：公牛隊如何考核羅德曼
7、績效管理責任劃分圖
8、直線經理是績效管理的第一責任人
9、績效管理的“12348”理念
10、績效矩陣對員工進行分類
11、員工類型的情景管理模式
12、績效考核工具的演變
a)KPI b)GS c)KCI d)KHI e)BSC f)KRA g)OKR
【本單元工具】
1、績效冰山模型
2、績效矩陣圖
第二單元：KPI績效目標設定與分解
1、目標與目的、標準的區別
2、目標分類：KPI和GS
3、企業三層級KPI指標體系
4、企業級KPI指標構建
a) *.*戰略業務重點法b) BSC（平衡計分卡）法
5、KPI分解：企業級KPI-部門KPI-崗位KPI
a)直接落實法b)直接分解法c)價值樹分解法
6、演練：分解學員公司的企業級KPI
7、職能崗位KPI分析――職責分析法
8、演練：運用職責分析法分析一個崗位的KPI
9、GS量化指標的設計
a) 如何理解GS b)哪些崗位要實施GS考核 c)GS設計的關鍵技巧d) GS考核表的設計 e)沙盤演練：設計某崗位的GS考核表
10、考核表的設計
11、沙盤演練：設計學員企業的KCI考核表
【本單元工具】
1、*戰略業務指標體系
2、BSC平衡積分卡
3、價值樹分解模型
4、GS考核表標準模板
5、某集團型企業KPI參考資料
6、七大職能部門KPI參考資料
7、KCI指標參考資料
第三單元：KPI績效考核表的設計
1、如何設計量化績效考核表
2、考核指標如何定義
3、考核指標定義應避免的錯誤
4、如何確定KPI的權重
5、如何確定KPI的目標值
a)歷史趨勢法
b)資源變動法
c)行業標桿法
d)申報平衡法
e)競標法
6、如何設計KPI的評分標準
a) 經驗增減法
b)間歇增減法
c)正反比例
d)難易折現法
e)扣分法
7、數據收集需要明確哪8個方面
8、如何構建公司績效數據收集統計體系
9、績效數據收集的流程與關鍵點
10、沙盤演練：設計一個KPI指標的8明確
【本單元工具】
1、績效考核表標準模板
2、KPI定義表模板
3、數據8明確模板
4、數據統計制度
第四單元：KPI績效過程管理與控制
1、KPI轉化為GS的三個步驟
2、KPI轉化為GS四個工具
a)頭腦風暴；
b)魚骨圖分析；
c)策略矩陣；
d)行動計劃
3、演練：KPI轉化為GS
4、績效輔導的三種形式
5、績效輔導GROW模型
6、績效過程控制的兩種
7、“績效進度看板”的過程管理
8、主管如何通過月度績效檢討會進行過程控制
【本單元工具】
1、頭腦風暴
2、魚骨圖分析
3、策略矩陣
4、行動計劃表
5、GROW模型
第五單元：基于KPI績效考核制度設計
1、為什么說薪酬的公平性比激勵性更重要
2、薪酬結構應如何設計
3、績效考核如何分級
4、 個人考核如何與公司、部門掛鉤
5、員工考核為什么需要二次校正
6、員工考核硬性排名的技巧
7、考核結果如何與薪酬掛鉤
8、不同職位績效考核制度設計方法
a)銷售員考核制度如何設計;
b)職能人員考核制度如何設計;
c)研發人員考核制度如何設計;
d)生產人員考核制度如何設計
【本單元工具】
1、二次校正法模板
2、多家企業績效管理制度參考資料
3、多家企業銷售考核制度參考資料
第六單元：OKR變革績效管理解讀
1、KPI面臨的時代挑戰
2、案例：德勤重構績效管理
3、OKR的前世與今生
4、OKR兩大元素：O與KR
5、OKR的本質：目標管理與自我控制
6、OKR的六大優勢
7、KPI與OKR七大區別
8、OKR與KPI適用情況
9、OKR與KPI的應用前提區別
10、OKR的八大應用法則
11、OKR兩種類型：承諾型與挑戰型
12、OKR變革績效管理的流程
13、OKR變革績效的過程管理
a) 每日站會
b) b)每周周會
c) c)每月月會
d) d)每季復盤會
【本單元工具】
1、OKR的應用模板
2、OKR的應用矩陣
3、 每日站會資料
4、每周周報
5、每月月報
6、 個人/團隊復盤表模板
第七單元：O與KR的設定方法
1、OKR設定的五大挑戰
2、有效的Objective的五大特征
3、公司級Objective的設定方法
4、年度OKR與季度OKR的設定方法
5、團隊/個人Objective的三大來源
6、上級目標Objective分解方法
a) 上級的OKR直接由下級全部直接負責
b) 上級的OKR的KR為下級的O
c) 下級的O對上級的KR支撐作用
7、團隊/個人Objective協作要求
8、有效的Objective撰寫范式
9、演練：撰寫高質量的Objective
10、KR的四種類型
a) 基線指標
b) 度量指標
c) 里程碑指標
d) 主觀指標
11、KR三大制定思路
a) 按照策略制定
b) 按照維度制定
c) 按照任務制定
12、KR的撰寫方式與KR的三大特征
13、KR計分規則
14、OKR的評分方法
【本單元工具】
1、公司愿景、使命陳述模板
2、 公司目標分類卡
3、公司年度OKR表格
4、OKR協作表
5、 KR的SMART檢查表
6、 OKR檢查清單
第八單元：OKR與KPI融合運用方法
1、OKR與KPI是“水火不容”還是“黃金搭檔”
2、OKR與KPI密切關聯性
3、案例：字節跳動的KPI+OKR績效模式
4、為何“10個公司推OKR，9個都做回了KPI”
5、如何把KPI轉化為OKR
6、OKR與KPI融合技巧：區分、選擇、關聯
7、案例：某公司OKR與KPI融合實例
【本單元工具】
1、KPI與OKR融合運用表格
第九單元：OKRs變革績效輔導與落地
1、OKR輔導的七大步驟
2、演練：OKR輔導
3、OKR實施的時間框架
4、實施OKR的9個關鍵步驟
5、在OKR中引入CFR
6、案例：某公司導入OKR*實踐案例
【本單元工具】
1、OKR目標對話表
2、OKR進度更新對話表
3、績效輔導表
4、目標反思表
5、績效回顧表
6、職業發展表
7、SAID模型s
搭建KPI與OKR
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/272939.html
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