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創造利潤的培訓

首先我們要說，導致高利潤的是客戶，而不是其它。客戶是利潤的來源，那么自然更是高利潤的基礎。有人會講這說的不是廢話嗎?但大的道理往往簡單，簡單到企業都不愿認真思考一下。如果簡單的把客戶是利潤的來源理解為沒有客戶就沒有利潤的話，也未免過于簡單和浮淺。我想應該從這句話深入地思考以下幾個問題：
1. 客戶帶來利潤，而且是正確的客戶帶來好的利潤，或者說客戶的情況決定利潤的情況;
2. 提高利潤的戰略其實應該首先包括選擇客戶的戰略;
3. 為什么我們現在利潤不高，一定是因為我們選擇了現在的客戶群造成的;
4. 為什么我們會得到現在的客戶，是因為我們沒有拒絕現在的客戶;
5. 為什么我們沒有拒絕現在的客戶，因為我們不知道和現在的客戶做生意會得到什么結果或者我們錯誤判斷了結果;
6. 為什么我們會錯判呢，很大程度上因為我們對客戶的需求不太了解;
7. 我們為什么會對需求不太了解呢?需要檢討我們的觀念、知識的局限性或者管理的漏洞;
8. 什么東西可以彌補我們的觀念、知識的局限性，以及管理的漏洞呢?學習，深刻地學習;
9. 如果我們要改變利潤，那么要做的就是要改變客戶，其次就是降低成本;
10. 目前中國產品在全世界都是很低價了，所以我們要改變利潤的重點思路要放在改變客戶上。改變客戶有4種思路：加入賺錢的產品，讓客戶買;淘汰不合適自己的客戶，讓別人去做;讓現在的客戶的地位下降，貢獻下降，接納更多的新客戶、新市場;拋棄現在所有的客戶，把業務賣給別人或者重新選擇客戶; 那么以上10個問題，可以很好的解釋為什么不同行業，銷售額相當，利潤情況相差那么大;也可以介紹同樣賣電冰箱，相同的銷售額，有的企業利潤很高，有的企業甚至虧本。 價值鏈的微笑曲線 其次價值鏈環節或者說產品決定高利潤。目前的商業環境越來越在說明微笑曲線效應在不同的產業都開始顯現，這個曲線很好的描繪了價值鏈環節的利潤分布情況。同時大家常說的品牌和核心技術正好是這個價值鏈兩端的典型現象。品牌是接近客戶的一種表現形式，如果說零售店是從地理上接近客戶，那么品牌就是從心理上去接近客戶。核心技術又是研究發展的一種良性表現，研究發展的另外的表現還可以包括軟件系統與平臺、*實驗室、領域內首席科學家;服務性企業的研究發展的表現可以歸結為客戶滿意管理系統、行業研究團隊、標桿管理、馳名商標。 Dell案例宏基案例 上面兩個圖分別描述了宏基和Dell的案例。需要指出的是，選擇價值鏈環節，并不意意味其它環節我們不做，而是通過外包的形式來完成。舉個例子，INTEL并不是專門研究芯片技術，芯片技術研究只是INTEL的一個核心項目，同時INTEL直接出售芯片。但芯片研究和出售之間的過程，很多就是通過委托別人完成的。筆者把這種做法叫作雙引擎戰略，即牢牢抓住核心技術研發和客戶。 決定利潤的還有營銷。有意思的是客戶選擇，或者說企業服務誰的問題，是一個高度戰略性的問題，同時也是一個大戰術性問題。因為選擇客戶可以氛圍宏觀性選擇和微觀性選擇。宏觀性選擇可以看作戰略性問題，微觀性選擇可以看作戰術性問題。宏觀性選擇包括是服務企業還是服務消費者，服務哪個行業或者哪個階層。微觀性選擇包括服務哪個地獄，哪種規模的企業，那種具體需求的客戶，或者說服務那種年紀，哪種職業，哪種購買偏好等。宏觀性選擇決定利潤的層級，微觀性選擇決定利潤的多少。那么和利潤緊密相關的營銷問題還包括營銷觀念和模式。價值還是價格為先?全球性市場還是區域性市場?直銷還是代理? 這些問題都關系到我們最后的利潤。 
提出的16個忠告依次是：
1. 每天做的第一件事就是提升收入，或者削減成本;
2. 要增加價值，不要降低價格;
3. 每降低10%成本，就能創造100%利潤;
4. 要持續降低采購成本;
5. 要持續降低費用;
6. 要精兵強將
7. 要增加客戶的消費次數，每增加消費次數一次，銷售額就翻一翻;
8. 越針對高利潤產品，賺錢就越多;
9. 獨特的銷售主張(USP)是賺取大利潤的黃金法則;
10. 20%的客戶帶來80%的收入，80%的客戶帶來20%的收入;
11. 學習的速度和賺錢的速度成正比;
12. 要爭做行業第一，要和其他行業第一名在一起做生意;
13. 開發新客戶是服務老客戶成本的5倍;
14. 要擁有市場，不要擁有工廠;
15. 好名字是企業成功的一半;
16. 賺(zhuan)大(da)錢比賺(zhuan)小錢容易。賺(zhuan)大(da)錢靠別(bie)人，賺(zhuan)小錢靠自己。

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