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生產計劃控制管理

培訓目的：
目前制造業受全球新冠疫情的影響，芯片及關鍵物料急缺，供應不正常、采購周期長、采購成本居高不下；新能源、新材料、新技術層出不窮、產品技術更新快，銷售預測不準，項目性非標產品需求迅速增加，導致產銷協調困難、產能限制，插單過多、供應商供貨周期長、供貨不及時或不配套、主生產計劃與作業計劃不同步、項目型定制化生產計劃與物料控制難度大，不是物料積壓，就是缺貨，訂單交付延誤等問題，通過培訓、大量制造企業PMC案例分析、視頻共享和互動游戲，使學員獲得以下收獲： 
1.如何構建高效的制造企業物流供應鏈管理體系；
2.探討如何搞好產銷協調與物料控制之配合，杜絕缺貨和積壓；
3.如何確定制定主生產計劃和作業計劃所必需的標準；
4.如何進行產能分析和負荷平衡，確保排程科學性和提高生產效率；
5.如何提高插單和生產異常的處理能力；
6.如何制定月生產計劃、周計劃和日作業計劃；
7.如何處理PMC與項目部的關系；
8.如何制定項目型（非標產品）生產計劃；
9.如何做好物料齊套供應并與項目生產進度匹配，確保項目準時交付；
8.如何控制生產進度，并處理異常；
9.什么叫生產排程(APS)；
10.生產排程有何流程；
11.訂單優先級管理有幾個原則；
12.排生有哪些方法；
13.如何對生產作業進行監控；
14.如何實施拉動式生產、均衡化排序混流生產與同步化生產，有效控制在制品；
15.如何進行需求預測；如何實施客戶關系管理（CRM）彌補預測不準；
16.如何制定科學的物料需求計劃，包括月度計劃、跨越度計劃及N+3WS+3MS滾動計劃；
17.為防止需求預測不準或供應商供貨不及導致缺貨的如何設置兩種模式安全庫存；
18.如何應用定量訂購法、定期訂購法和ABC分類法進行庫存控制；
19．如何理解庫存周轉率，如何制定庫存管理績效考核指標；
20.如何利用魚刺圖及加權指數方法F=F0 (1+⊿F0) 分析供應鏈各部門執行力對庫存控制的影響，采取有效措施，提高庫存周轉率；
21.如何強化供應商交期管理，搞好物料采購與跟催； 
22.通過“啤酒游戲”，親(qin)身體(ti)驗“牛(niu)鞭(bian)效應”的(de)形成(cheng)過程，掌握需求預測、庫存決策和(he)下(xia)訂單(dan)的(de)操作(zuo)技巧，提升(sheng)需求預測與庫存控制的(de)心理素質。

培訓(xun)對象：制造企業項目管(guan)理、生產計劃、物(wu)料計劃、采購(gou)與跟催、物(wu)流(liu)等部門(men)的經理、管(guan)理人員及相關人士。

培訓內容 ：                
第一部分  如何構建高效的物流供應鏈管理體系
——解決跨部門協作問題的關鍵
一、目前制造企業生產與物料控制面臨機遇與挑戰
1.受通貨膨脹及新冠疫情全球蔓延影響和國內疫情給企業供應鏈帶來巨大沖擊，企業采購部門如何把供應商開發管理、整合供應商資源、項目采購及降低采購成本作為核心業務，將對定點、外協供應商的產能及供貨評估、采購執行及交期考核功能劃歸PMC；
2.如何構建生產計劃、物料控制、定點外協供應商采購執行及交期管理、倉儲及物料配送一體化管理體系，提高供應鏈運作效率和及對客戶需求快速響應能力；
3.在項目型非標產品與按訂單批量生產模式并存的條件下，如何處理PMC與項目部的協作關系，確保項目按按訂單要求完成交付；
4.如何將供應商產能納入產能管理中；
5.制定各階段作業周期（提前期）標準，為制定月計劃、周計劃、日計劃及生產排程計劃提供可靠依據；
6.如何根據歷史數據及需求特點，制定安全庫存、訂貨點及最高庫存量標準，防止缺貨與積壓；
7.如何根據客戶需求與產品生產特點，確定不同生產方式，降低在制品與原材料庫存；
8.如何根據生產進度計劃、物料采購周期及庫存控制要求，合理科學制定物料采購計劃。
二、為什么要把生產計劃與物料控制作為生產運作管理的靈魂。
案例分析：某企業銷售預測不準、計劃根不上變化、BOM更改及ERP操作執行力不強的教訓
三、如何構建先進的物流供應鏈管理管理體系
1.采購、計劃、生產與銷售不協調暴露出的問題
2.跨部門協調性差的原因——傳統職能機構設置的形式與利弊分析
3，如何構建采購（Sourcing）與buyer分離，進行buyer、生產計劃、物料計劃與物料倉儲配送整合高效的生產管理與物料控制運作體系。
案例分析：長江精工鋼結構股份公司通過PMC管理職能整合，提升物控水平與快速反應能力成功案例
四、發揮企業生產計劃與物料控制核心作用應處理好的八大問題
1、如何處理好同銷售部門的關系——搞好產銷協調；
2、如何處理生產計劃與質保、工藝、工程、制造部門的關系，制定生產計劃所依據的標準；
3、如何處理主生產計劃與作業計劃的關系；
4、如何發揮PMC部門對供應商產能、供貨能力評估與供應商交貨管理與考核的主導作用
案例分析：武漢哈金森物流部門起草物流協議、評審供應商產能、管理和考核供應商交貨；
5、如何發揮PMC部門在ERP系統建立、改善中的主導作用
案例分析：河南新鄉天峰鋼結構有限公司PMC部門主導SAP系統功能規劃案例分析
6、如何發揮PMC部門在產銷協調、庫存分析、控制、呆料處理等方面的主導作用
五、生產計劃與物料控制業務操作程序分析
案例分(fen)析(xi)：上(shang)海制動系統銷售訂單評審、生(sheng)產計劃(hua)、物料(liao)計劃(hua)及(ji)采購(gou)流程分(fen)析(xi)

第二部分  銷售計劃、生產計劃與出貨計劃的協調
一、目前制造企業產銷協調不良暴露出的十大問題
二、在滿足客戶個性需求的同時，如何降低生產成本——批量客戶化生產四點共識
⒈批量客戶化生產的內涵
⒉銷售部門如何承擔起引導客戶的責任，為客戶有利于企業降低成本的解決方案
⒊設計部門如何進行價值工程分析和推進標準化，降低成本設計開始
⒋PMC如何整合客戶需求和產能資源，提高生產效率，降低生產成本
☆案例分析：重慶李爾汽車內飾件通過引導客戶需求，推進座椅結構標準化的成功案例分析
三、如何搞好產銷協調與訂單處理
1.構建生產與銷售協調體系及部門之間協調機制的五大舉措
2.有效的產銷鏈接方式
3.主生產計劃如何平衡不同制造部門之間的產能，確保交期
案例分析：某制造企業確保PMC的權威性，實施生產計劃與作業計劃一體化管理，杜絕制造部各自為政的現象成功案例分析。
四、緊急訂單的處理
1、如何確定緊急訂單接受范圍
2、不可處理緊急訂單應對技巧
3、可處理緊急訂單應對技巧
視頻案例分析：某企業解決產銷協調不良，緊急訂單頻繁問題的成功視頻案例
五、解決交期延誤的六大關鍵問題與六大技巧
六、如何制定合理的物料斷點計劃，避免物料積壓
1、物料斷點的原因
2、如何通過(guo)鎖定生產計劃，分解物料斷點庫存積壓風險(xian)

第三部分  生產計劃的基礎數據分析及測定
一、生產計劃作業流程
二、生產計劃的基礎數據分析及測定
1、作業計劃標準涉及的生產場所、順序、及標準工時確定
2、制程、余力計劃標準涉及的作業
三、產能和負荷基準確定
1、設備*產能、計劃產能與有效產能分析
2、產能計算
-單一品種產品產能計算
-多品種產品產能計算
3、設備負荷分析
案例分析：某企業確定三種產品、三種設備加工產能與負荷分析案例分析
4、如何計算生產數量及機臺負荷評估
四、人力負荷分析
-工時消耗的構成
-時間定額的構成
-人員編制方法與多機看管
-人工負荷系數與設備復合系數
五、產能的合理利用
1.如何利用“介乘數法”分配設備任務，提高設備利用
2.“介乘數法”應用
六、生產（加工）周期——流程時間分析
1.產（加工）周期的構成
2.產周期計算
3.產時間標準制定

第四部分  主生產計劃與日程計劃的制定
一、主生產計劃編排
1.編制主生產計劃應考慮的十大因素
2.編制主生產計劃需要的參數
視頻案例分析：某汽車零部件企業制定從接受客戶訂單、訂單評審、編制主生產計劃、物料計劃、采購執行、物料在沿途、入庫驗收、物料上線、加工、裝配、成品檢驗入庫及發運所有業務環節作業時間期限的標準，確保按期交貨的成功案例分析
3.銷售出貨計劃、月生產計劃、周計劃到日日程計劃體系框架；
4.編制生產計劃依據
5.如何確定生產計劃量（計算公式及應用）
（1）月毛需求、凈需求、計劃產出量、計劃投入量、本期庫存的計算
（2）跨月度的生產計劃量的確定
視頻案例分析：某上海采埃孚汽車轉向器編制生產計劃的案例分析
二、周生產計劃制定
1.周計劃的內容及編制程序
2.如何制度周滾動計劃
視頻案例分析：某企業生產計劃員介紹周滾動生產計劃（N+3WS+3M）編制方法
三、如何編制日程計劃
1.影響制定日程計劃的主要因素
2.如何確定日程計劃涉及的產量、生產節拍、加工工時、基準日程表、加工周期、加工工序、及裝配批量等標準
3.編制日程計劃的步驟
4.實施日程計劃應克服五大瓶頸 
視頻案例分析：某企業如何將裝配計劃作為起點拉動上游工序及供應商JIT供貨的成功案例分析。
5.如何確保日程計劃與周計劃的一致性
四、生產異常對策與過程控制
1生產異常的原因探討
視頻案例分析：廣本發動機廠設備上設置故障維修周期標準看板視頻分析
2、對生產異常做出快速反應的五個有效措施
案(an)例分析：某企業如何通過生(sheng)產會議“立案(an)”制，限期解決(jue)存在導致生(sheng)產異常問題，并跟蹤處理(li)結(jie)果案(an)例分析。

第五部分  項目型（新產品）生產計劃與控制
一、項目型（新產品）生產計劃與控制存在的是大問題
二、項目型生產與按訂單批量生產的區別
三、項目組構成及其分工
四、從項目確定、項目設計、項目采購、生產、檢驗到發運過程中需要解決的關鍵問題
視頻案例分析：某企業在新產品項目運作過程部門協作不良帶來的教訓分析
五、PMC與新產品項目組對接與協調
1.PMC在新項目中應擔當什么角色
2.PMC何時介入項目
3.PMC如何做好工藝（BOM）、物料、產能、工裝等資源協調，確保項目準時交貨和產能利用
案例分析：某企業新產品項目生產管理運作程序分析
六、如何應用甘特圖與網絡圖進行排程
（一）如何制作EXCE-甘特圖 
1.如何根據項目進度、開始日期、結算日期制作EXCE-表格
2.如何根據當前日期，利用EXCE-函數生成已完成和未完成天數
3.如何插入堆積條形圖，設置圖表中相關元素的格式，制成甘特圖
（二）如何制作網絡圖 
1.作業和時間的表示法
2.關鍵路線計劃方法
五、如何對項目生產計劃進行監控
視頻案(an)例分(fen)析：某企業利用(yong)甘(gan)特圖(tu)和網絡圖(tu)法跟蹤項目計劃執行過程，確保按時交貨(huo)的成功(gong)案(an)例分(fen)析

第六部分  生產排程與控制
一、生產排程(APS)概念
二、制定排程計劃遇到的問題
二、生產排程業務流程框架
三、生產排程流程
四、排程基本規則
1.資源負荷均衡化原則
2.批量合并規則
3.異常處理原則
五、訂單優先級管理的幾個原則
六、排程方法
（一）n個作業在單臺工作中心的七種排序方法
1.先到先加工（FCFS）
2.最短作業時間（SOT）
3.剩余松弛時間(STR)
4.每個作業的松弛時間(STR/PO)
5.最早到期日（EDD）
6.緊迫系數(CR)
7.最少作業數（FO）
案例分析：上海納特福汽車轉動軸生產排程案例分析
（二）n個作業在兩臺及以上的工作中心排序方法
（三）產品在工序間的移動方法
1.順序移動法（批量生產）
2.平行移動法（同步生產，一個流生產））
3.平行順序移動法（批量與同步生產）
視頻案例分析：上海友捷汽車一個流生產案例分析
（四）加工、組裝按訂單排程方法
1.正排法
2.倒排法
3.絕地瓶頸資源正排法
4.絕地瓶頸資源倒排法
視頻案例分析：凌云闊丹汽車管路系統排程計劃分析
（五）均衡計劃排程
（六）成組排程法
六、生產作業監控
1.現場觀察
2.每日作業進度看板
3.甘特圖
4.生產周/日報表
5.目視管理看板
6.生產會議
7信息系統支持

第七部分 如何實施拉動式生產、均衡化排序混流生產與同步化生產
一、拉式生產與推式生產
1.拉動式生產的意義——適應需求變化，杜絕盲目生產、有效控制庫存
視頻案例分析：日產汽車從4S店接收訂單起，通過實施排序、拉動式生產與物流管理的成功案例分析
2.拉動式生產的看板管理運作原理
視頻案例分析：株洲機車制動系統“推行看板生產和物流運作”咨詢項目案例分析。
二、均衡化排序混流生產
1.均衡化生產的重要意義——滿足客戶多樣化需求
2.均衡化生產計劃的編制方法
-如何編制混流與排序生產計劃
-如何縮短生產周期
-如何實現“一物流”
視頻案例分析：上海友捷汽車進行生產設備U型布局，實現均衡生產和一人多機作業案例分析
-如何實現同步化生產
三、如何通過改進生產方式降低車間在制品占用
-如何通過拉動式生產，降低在制品占用
-如何通過同步化生產縮短生產周期
-如何通過改善生產設備布局縮短搬運距離實現“一物流”
-如何通過降低設備切換成本減少生產批量
-如何通過減少生產批量、縮短生產周期，降低在制品庫存
視頻案(an)(an)例(li)分析：一汽(qi)變速箱(xiang)廠(chang)推行精益生產降(jiang)低(di)在制(zhi)品占用的成(cheng)功案(an)(an)例(li)分析

第八部分   物料計劃與庫存控制 
一、物料管理三大精髓及三大業務流程
二、MRP、MRPⅡ、ERP運作程序
1. ERP運作存在的十大問題
2. ERP高效運作健全的基礎數據
視頻案例分析：上海鋼結構崗亭工廠如何制定供應鏈個作業環節的時間節點標準，使SAP系統高效運作
三、如何制定物料需求計劃
1.如何根據主生產計劃及BOM確定物料毛需求；
2.如何根據物料毛需求、現有庫存、在途量、安全庫存及最小采購量確定物料凈需求；
3.如何制定月、周物料需求計劃
4.長周期（進口物料）需求計劃制定方法
案例分析：上海那鐵福汽車傳動軸CKD零部件計劃案例分析
四、庫存控制四種實用操作方法
1.定量訂購控制法；如何確定物料訂貨點、安全庫存和最高庫存定額
（1）防止供應商意外缺貨環境下的安全庫存設置
（2）防止需求突然增加環境下的安全庫存設置
案例分析：如何建立安全庫存應對供應商供貨不及時或質量不穩定的成功案例
2.定期訂購控制法；如何制定月或跨月度進貨量
案例分析:華晨寶馬汽車對安全庫存定義帶來的啟示分析
1.ABC控制法；如何根據物料資金占用量大小確定庫存量
五、如何從供應鏈職能和執行力上分析庫存積壓和缺貨原因
1.如何利用魚刺圖分析供應鏈各部門執行力對庫存影響的因素
2.如何統計供應鏈各部門執行不力對庫存影響的頻次及權重，確定重點改善對象
F -F0
3.如何通過對比不同時期供應鏈各部門執行力狀況，利用ΔF0=————
F0
統計應鏈各部門執行力改善程度帶來的庫存控制總體水平的提升
案例分析：分析翟光明為安德烈斯斯蒂爾電動除草機有限公司提供庫存分析咨詢方案
六、庫存周轉率及其計算
1.庫存周轉率的概念
2.庫存周轉率的計算方式
3.如何完善庫存周轉率計算方法的缺陷
4.加快(kuai)庫(ku)存周轉率的途(tu)徑

第九部分  物料采購與跟催 
一、采購訂單業務協調
1、采購訂單下達前如何同其他部門及供應商協調，協調什么？
視頻案例分析：三一重工制定“質量檢驗周期”、“問題物料處理期限”標準，杜絕貨到了不能及時投入生產的現象
2、如何根據物料計劃、生產進度及供應商供貨份額知道采購計劃
視頻案例分析： 格力空調物控部門主導供應商交期考核，考核結果與供貨份額綁定成功案例
3、如何應對部分供應商不配合的問題
視頻案例分析：上海寶冶有限公司強化供應商交貨管理、產能管理，確保準時交貨
一、如何根據物料需求計劃，合理確定訂貨期與訂貨量
1.確定訂貨期與訂貨量應考慮的六大因素分析
2.確定訂貨期與訂貨量三種方法
三．如何強化物料跟催力度，確保物料供應
1、物料短缺八大原因分析；
2、物料短缺七種預防對策；
四、確保供應商準時交貨，確保物料供應的七個關鍵；
1.如何利用互聯網，實現上采購
視頻案例分析：沈陽采埃孚利用SAP系統，進行網上采購、到過預約，確保物料供應案例分析
2.如何規定供應商供貨窗口時間，實現供貨預約
視頻案例分析：青島五菱汽車規定供應商供貨窗口時間，實現供貨預約案例分析
3.如何進行入廠物流與生產物流一體化規劃，實現三大對接：
（1）采購計劃與供應商到貨數量、時間對接
（2）物料需求計劃與供應商產能計劃對接
（3）物料容器與供應商包裝設計對接
視頻案例分析：三菱汽車長沙工廠入廠物流規劃案例分析
4.如何根據拉動式生產要求，實現拉動式采購作業
視頻案例分析：美的(de)改(gai)進供(gong)(gong)應商供(gong)(gong)貨(huo)模式，確保及時(shi)供(gong)(gong)貨(huo)的(de)*做(zuo)法(fa)。

第十部分  庫存控制沙盤游戲——啤酒游戲
（學員扮演供應商、生產廠、總代理、批發商、零售商及客戶等角色）
啤酒游戲的收獲：
-探究下游零售商、中游批發商、上游制造商，起初都嚴重缺貨，后來卻嚴重積貨的原因。
-親身體驗“牛鞭效應”的形成過程
-掌握零售商、批發商、代理商、工廠與供應商的不同物流程序對造成庫存積壓與缺貨的影響
-掌握庫存與缺貨成本的計算方法
-掌握需求預測、采購與庫存決策和下訂單的操作技巧，提升需求預測與庫存控制的心理素質
-庫存控制業績分析與評價
案例分析：SARS時期寶潔公司如何利用啤酒游戲原理成功控制庫存
獎品：翟光明著作《制造企業物料控制與倉儲管理》
【贈送電子附件】：
某公司ERP環境下《生產計(ji)劃與(yu)物(wu)料控制(zhi)操作程序》《庫存管(guan)(guan)理(li)實施辦法(fa)(fa)(fa)》《采購與(yu)跟催管(guan)(guan)理(li)辦法(fa)(fa)(fa)》《外(wai)協、外(wai)加工物(wu)料管(guan)(guan)理(li)辦法(fa)(fa)(fa)》《VMI物(wu)料管(guan)(guan)理(li)辦法(fa)(fa)(fa)》《工位器具管(guan)(guan)理(li)辦法(fa)(fa)(fa)》，等200余個業物(wu)流供應鏈管(guan)(guan)理(li)文件資料。

講師介紹：翟光明
上(shang)海交大碩士，國(guo)(guo)(guo)家(jia)(jia)注冊(ce)高級咨(zi)詢(xun)(xun)師、現(xian)任(ren)某(mou)外資企業(ye)采(cai)(cai)購(gou)物(wu)流(liu)總監(jian)，兼任(ren)SGS、德國(guo)(guo)(guo)萊(lai)茵TUV、上(shang)汽(qi)集團(tuan)(tuan)培(pei)(pei)訓(xun)中(zhong)(zhong)心首席采(cai)(cai)購(gou)供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)管(guan)理(li)高級培(pei)(pei)訓(xun)師和(he)(he)咨(zi)詢(xun)(xun)師，根據ISO-9000、TS16949、GMP質(zhi)量(liang)體(ti)系的要求，為幾百家(jia)(jia)著名跨(kua)國(guo)(guo)(guo)公司和(he)(he)世界(jie)500強外資企業(ye)（尤(you)其是汽(qi)車、電子、家(jia)(jia)電、能源(yuan)）提(ti)供(gong)包(bao)(bao)括“采(cai)(cai)購(gou)管(guan)理(li)實(shi)務”、“戰略采(cai)(cai)購(gou)與(yu)(yu)(yu)成本(ben)降(jiang)低”、“零成本(ben)采(cai)(cai)購(gou)與(yu)(yu)(yu)談(tan)判技巧”、“采(cai)(cai)購(gou)風險(xian)(xian)管(guan)理(li)與(yu)(yu)(yu)控(kong)(kong)制(zhi)” 、“庫存控(kong)(kong)制(zhi)與(yu)(yu)(yu)倉(cang)庫管(guan)理(li)”、“現(xian)代倉(cang)儲與(yu)(yu)(yu)高效配送實(shi)務”、“工廠內部物(wu)流(liu)管(guan)理(li)與(yu)(yu)(yu)控(kong)(kong)制(zhi)”、“物(wu)流(liu)外包(bao)(bao)與(yu)(yu)(yu)風險(xian)(xian)控(kong)(kong)制(zhi)運作實(shi)務”、“生產計劃與(yu)(yu)(yu)物(wu)料控(kong)(kong)制(zhi)（PMC）”、“供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)管(guan)理(li)、開(kai)發與(yu)(yu)(yu)評(ping)估操(cao)作實(shi)務”等課程培(pei)(pei)訓(xun)和(he)(he)管(guan)理(li)咨(zi)詢(xun)(xun)近二(er)十(shi)年，在推(tui)進外資企業(ye)采(cai)(cai)購(gou)、物(wu)流(liu)、倉(cang)儲管(guan)理(li)本(ben)土化和(he)(he)國(guo)(guo)(guo)內企業(ye)同國(guo)(guo)(guo)際(ji)接軌方面(mian)具有(you)非(fei)常豐富的培(pei)(pei)訓(xun)和(he)(he)咨(zi)詢(xun)(xun)實(shi)戰經驗，是國(guo)(guo)(guo)內制(zhi)造型(xing)企業(ye)采(cai)(cai)購(gou)、物(wu)流(liu)與(yu)(yu)(yu)供(gong)應(ying)(ying)鏈(lian)及庫存管(guan)理(li)著名專家(jia)(jia)之一，任(ren)07上(shang)海市教委“制(zhi)造企業(ye)物(wu)流(liu)實(shi)訓(xun)中(zhong)(zhong)心”項目負責人，任(ren)07年中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)制(zhi)造業(ye)物(wu)流(liu)赴日本(ben)考察團(tuan)(tuan)團(tuan)(tuan)長。書籍有(you)：《制(zhi)造業(ye)物(wu)料控(kong)(kong)制(zhi)與(yu)(yu)(yu)倉(cang)儲管(guan)理(li)》職業(ye)培(pei)(pei)訓(xun)教材、《采(cai)(cai)購(gou)與(yu)(yu)(yu)供(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)管(guan)理(li)》主(zhu)編。

生產計劃控制管理