課(ke)程描(miao)述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日(ri)程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
自主績效與增量激勵
課程背景
掌握增量績效方法論 ，揭開集體奮斗的秘密
用增量增投機制提升團隊能力和組織體系建設
讓企業在高風險的戰略變革中處于領先地位并持續成長
幫助企業找到績效管理陷入困局的根因
痛點01：考核難量化更偏向主觀評價，績效流于形式無法測算人效價值，老板不滿意；公司業務模塊多元化，一套考核體系無法滿足多個事業部（產品線）的績效管理需求；
痛點02：簡單將KPI視為績效管理，而不綜合考慮員工能力和自主績效，甚至追溯激勵，員工任職能力不夠，強行進行績效考核。KPI與IPI不關聯，導致產出困難重重；
痛點03：不同“田地”里的人員差異化處境明顯，肥田里的人，躺贏；薄田里的人，缺資源、缺方法、缺信心，獎金牽引分錢而不是掙錢。
痛點04：為了做績效管理而做績效管理，沒有有效承接企業目標，更沒有與員工成長掛鉤、為員工制定發展目標、改進員工當前狀況，做的是“秋后算賬”。
痛點05：各部門不斷申請編制需求，但人效不增長，人均薪酬增長慢，員工抱怨多，沒有解決措施和路徑；考核牽引分錢而不是掙錢，沒有給奮斗者加滿油。
痛(tong)點06：收入(ru)來源與(yu)發放(fang)不清晰，來源不與(yu)組織績效掛鉤(gou)(gou)，發放(fang)不與(yu)增量掛鉤(gou)(gou)。提(ti)成(cheng)與(yu)銷售(shou)收入(ru)掛鉤(gou)(gou)而(er)不是與(yu)毛利(li)額掛鉤(gou)(gou)，導致部分員工低(di)價(jia)賣(mai)產品，個(ge)人收入(ru)提(ti)升，企業的利(li)潤卻沒(mei)有增長。
課程兩個核心價值點
1、通過系統學習，學會如何鼓勵增量，實現收入、預算及薪酬聯動；學會如何提高人均毛利，實現減人增效；學會如何鼓勵不同的區域和產品線承擔增量挑戰任務實現可持續發展。并能夠用獲取分享制衡量團隊獨特貢獻和增量活動，用增量增投機制提升團隊能力和組織體系建設。
2、根據增(zeng)量(liang)激(ji)勵定(ding)(ding)位問題、找準(zhun)路(lu)徑、調整目標和資(zi)源配置，將公司戰略解碼到(dao)組(zu)織，分解到(dao)銷售和產品線，同(tong)時(shi)，基于部(bu)門(men)價值定(ding)(ding)位輸出組(zu)織增(zeng)量(liang)激(ji)勵方案，使各部(bu)門(men)主(zhu)動承擔(dan)新(xin)產品新(xin)市(shi)場(chang)等增(zeng)量(liang)任務。
研討班收益
1、掌握增量績效方法論：學會制定產品線業務計劃和區域業務計劃，讓銷售和產品在承擔任務和需要預算時不與公司討價還價，主動提高績效工資比例，減少固定成本。
2、掌握獎金包設計機制：建立公司、體系、部門、個人四級獎金包，建立獲取分享制，實現多勞多得、拉開差距，給奮斗者加滿油，形成長期的事業共同體。
3、掌握(wo)績(ji)(ji)效指標分析：既要(yao)分析凈(jing)利潤(run)，又要(yao)分析產(chan)品線、營銷和業務節(jie)點。各部(bu)門根(gen)據投資式預算(suan)(suan)和增量計算(suan)(suan)公式，結(jie)合是(shi)否(fou)有虛擬凈(jing)利潤(run)，算(suan)(suan)出增量。進而算(suan)(suan)出個人(ren)(ren)收入，實現組織(zhi)績(ji)(ji)效與個人(ren)(ren)績(ji)(ji)效的同步聯動。
主要內容及價值
第一部分 建立“戰略+計劃+預算+激勵”四位一體的DSTE機制
1、“自主績效X增量激勵”的定義及流程
2、增量設計：跑贏市場及需求的不確定性
3、目標協同：三年規劃及年度計劃及預算和KPI的關系
4、組織結構：“作戰線、資源線、決策線”如何協同
實戰(zhan)研討(tao)：如何從(cong)(cong)戰(zhan)略上擺脫同(tong)質(zhi)化競(jing)爭(zheng)，從(cong)(cong)產業(ye)(ye)鏈(lian)中尋找增量路徑，并轉(zhuan)化為(wei)企業(ye)(ye)的戰(zhan)略機遇，進而提升產業(ye)(ye)鏈(lian)的戰(zhan)略地位，這是(shi)企業(ye)(ye)做大、做強(qiang)、做長的核心。
第二部分 如何拉通“客戶+產品+策略+人才”四位一體的增長機制
1、 如何根據SPAN策略進行產品及客戶分類，形成主航道？
2、 如何用產品附加值設計不同的費用包及績效考核指標？
3、 如何針對成熟業務及客戶群，設計預算及考核體系？
4、 如何針對新業務及客戶群，設計預算及考核體系？
5、如何根據增量預算進行定崗定編，制定組織裂變原則？
實戰研(yan)討：績效管理體系如何才(cai)能不零散(san)？績效管理的(de)本質必須(xu)回歸市場，回歸產品，回歸財務成(cheng)(cheng)功，對這三個目(mu)標不增(zeng)值的(de)都是(shi)無效的(de)，都是(shi)成(cheng)(cheng)本的(de)巨大浪(lang)費。
第三部分 如何將組織KPI轉化成個人開關指標及個人增量指標
1、評估企業的財務指標和競爭力指標？
2、如何針對企業及產品的不同階段設立開關指標？
3、如何制定公司總經理的PVI指標？
4、如何制定分管領導及其他關鍵負責人的PVI指標？
實戰(zhan)研討：我(wo)們要始終圍繞著提(ti)升(sheng)(sheng)規模收(shou)入(ru)(ru)(ru)、提(ti)升(sheng)(sheng)新產品(pin)收(shou)入(ru)(ru)(ru)占(zhan)比(bi)、提(ti)升(sheng)(sheng)人均毛利、降(jiang)低(di)非薪酬包費用占(zhan)比(bi)，以及(ji)核心(xin)(xin)產品(pin)收(shou)入(ru)(ru)(ru)占(zhan)比(bi)、核心(xin)(xin)客(ke)戶收(shou)入(ru)(ru)(ru)占(zhan)比(bi)、研發所支(zhi)撐的收(shou)入(ru)(ru)(ru)占(zhan)比(bi)、核心(xin)(xin)員工滿意度八(ba)個指標均衡發展，確保可持(chi)續成長。
第四部分 如何高效實施自主績效管理，構建績效管理驅動機制
1、基于全價值鏈的績效管理：全力創造價值，正確評價價值，合理分配價值
2、如何突出“量、質、績”三大維度，構建績效驅動機制？
3、如何劃分責、權、利，推進績效管理體系切實落地？
4、如何保持“小企業的靈活”和“大企業的管控與賦能”？
5、如何讓組織從“被動考核”到“主動承擔增量”？
實(shi)戰(zhan)研討：平衡(heng)計分(fen)卡(ka)的(de)設(she)計依(yi)托數(shu)個(ge)管理框架，將組織(zhi)的(de)愿景(jing)和戰(zhan)略轉變為(wei)四個(ge)維度（財務、客戶、內部運營(ying)、學(xue)習與成(cheng)長）組成(cheng)的(de)績(ji)效指標架構來衡(heng)量戰(zhan)略。
第五部分 如何調控增量預算機制，針對節點設立特別激勵及戰略補貼
1、增量預算要驅動各部門有效協同
2、 各類節點的費用分配及六個一策略？
3、 如何針對新產品和戰略區域設立戰略補貼？
4、 如何針對預研和新技術設計戰略補貼和追溯激勵？
5、 如何針對產品線的戰略節點設計特別激勵 ?
6、如何針對營銷的戰略節點設計特別激勵？
實戰研討：財(cai)務(wu)部(bu)要(yao)給出(chu)(chu)相應的規則，算(suan)出(chu)(chu)公(gong)司的預算(suan)和比例，人力部(bu)給出(chu)(chu)薪酬(chou)增長的要(yao)求，產品(pin)線與業(ye)務(wu)部(bu)找到增長路(lu)徑。
第六部分 如何設計“獲取分享制”增量薪酬結構，提高組織產出效能
1、獎金包管理:獲取分享，多勞多得，拉開差距
2、獲取分享制的獎金包設計:公司→體系→組織→個人
3、如何設計研發、營銷等一線人員的薪酬結構及發放策略？
4、如何設計二線職能經理的薪酬結構及發放策略？
5、如何針對戰略控制點設計特別激勵？
實戰研(yan)討：增(zeng)(zeng)量(liang)(liang)薪(xin)酬(chou)決定供(gong)應商(shang)、客戶(hu)、企業(ye)和(he)員工(gong)的(de)四贏。我們(men)要圍繞(rao)提高薪(xin)酬(chou)水平，減少固定成本開支，增(zeng)(zeng)加過程和(he)年度績(ji)效考核，增(zeng)(zeng)加增(zeng)(zeng)量(liang)(liang)績(ji)效收入和(he)持續成長(chang)收入，實現組織績(ji)效的(de)增(zeng)(zeng)長(chang)與(yu)員工(gong)的(de)薪(xin)酬(chou)來源掛鉤。
自主績效與增量激勵
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