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任職資格管理培訓班

課程背景：
隨著經濟與社會及不同年代人才發展需求，許多企業經常受控于人才供給瓶頸，缺乏核心人才的開發與培養以及人才梯隊建設機制，而阻礙了企業的高速或穩步發展；企業想要穩步發展，需要持續不斷地錘煉企業內功，尤其是對中高層管理者及核心骨干人才的培養。但企業的領導人和人力資源（或非人）管理者卻常常遇到以下困惑：
1.如何建立強有力的人才梯隊，支撐組織的快速發展？
2.如何調整原有人才結構，構架有層次，有梯度的人才矩陣系統？
3.在沒有發現完全合適的人才時，潛力明顯的就必須先用起來，但如何進行持續性的培養、跟蹤、考評以及退出安置？
4.如何建立以勝任素質為核心的任職資格體系，以機制和流程保障人才精準定位、人才匹配與建設？
5.公司如果對人才任職(zhi)標準(zhun)不清晰(xi)、員(yuan)工(gong)職(zhi)業發展路徑沒有(you)打通，那么員(yuan)工(gong)合(he)理的晉(jin)升就會缺乏依據，個人發展空間受到限制，長此以往勢(shi)必出現(xian)人才流(liu)失……

課程收獲：
本(ben)課程(cheng)基(ji)于人才(cai)(cai)的任(ren)職(zhi)資格(ge)管(guan)理、從梯(ti)(ti)隊(dui)建(jian)(jian)(jian)設與企業(ye)發展(zhan)戰略關系(xi)著手(shou)，提(ti)出(chu)基(ji)于勝(sheng)任(ren)素質(zhi)的任(ren)職(zhi)資格(ge)體系(xi)與人才(cai)(cai)梯(ti)(ti)隊(dui)建(jian)(jian)(jian)設思(si)路；重點(dian)講述如(ru)何(he)(he)進行(xing)(xing)企業(ye)內(nei)部人才(cai)(cai)盤(pan)點(dian)、如(ru)何(he)(he)甄別人才(cai)(cai)、如(ru)何(he)(he)設計任(ren)職(zhi)資格(ge)、如(ru)何(he)(he)建(jian)(jian)(jian)立關鍵核心(xin)崗位的勝(sheng)任(ren)素質(zhi)模型；如(ru)何(he)(he)進行(xing)(xing)企業(ye)儲(chu)干(gan)、梯(ti)(ti)隊(dui)、繼任(ren)者(zhe)三(san)層(ceng)次人才(cai)(cai)企業(ye)內(nei)職(zhi)涯發展(zhan)通道。同時(shi)，課程(cheng)中設計了(le)如(ru)何(he)(he)構建(jian)(jian)(jian)任(ren)職(zhi)資格(ge)體系(xi)與梯(ti)(ti)隊(dui)建(jian)(jian)(jian)設系(xi)統的工具操作方法及演練環節，內(nei)容飽滿、工具詳實、案例(li)充足，學(xue)習參考與應用(yong)性強。

培訓對象：
各(ge)企（事(shi)）業(ye)單位(wei)高層管(guan)(guan)理(li)者(zhe)、戰(zhan)略(lve)決(jue)策(ce)人、企業(ye)人力資源總(zong)監、經理(li)等人力資源管(guan)(guan)理(li)者(zhe)、職能部門主(zhu)管(guan)(guan)等管(guan)(guan)理(li)工作人員(yuan)。

課程目標：
±掌握任職資格體系構建與梯隊建設方法，制定企業人才發展計劃
±學習建立人員多重晉升機制
±了解如何規范員工培養和選拔以持續提升員工能力并給予合理評價
±學習建立職業通道，保證員工能力與崗位要求相匹配，促進高績效團隊形成
±樹立有(you)效(xiao)培訓和自我(wo)學習(xi)的(de)標(biao)桿(gan)，，了解如何調(diao)整原有(you)人(ren)才結構，構架有(you)層次(ci)、有(you)梯度的(de)人(ren)才矩陣系統(tong)，以資格標(biao)準不斷牽(qian)引員(yuan)工(gong)終生學習(xi)、不斷改(gai)進(jin)，構筑學習(xi)型組織。

課程大綱：
第一部分企業與人才任職資格
一、企業發展戰略與人才建設
二、企業梯隊建設的意義
三、任職資格管理的實質
四、員工隊伍職業化、晉升通道與梯隊建設
五、尋找核心價值觀與文化素質要項
案(an)例：優秀(xiu)企業梯隊建設(she)實例

第二部分 精準錨定企業人才需求
一、任職資格與能力
1、能力管理的本質
2、能力評價——任職資格的起源
3、職位分析與任職資格
4、勝任素質與任職資格
5、薪酬管理與任職資格
6、績效管理與任職資格
7、任職資格體系構建過程
（1）任職資格體系的結構
（2）任職資格構建過程
（3）對任職資格設計人員的基本要求
二、職位族/類
1、劃分職位族、類的目的
2、劃分職位族、類的常見方法
3、運用職位族、類劃分建立職位發展通道
4、職業發展通道設計——多重晉升機制
5、職位體系與任職資格體系對應關系
三、職位分析
1、職位分析的方法與步驟
2、職位職責的界面分析
3、職位職責的準確定位
案例分析：XX公司職位說明書
四、任職資格等級標準設計
1、任職資格等級標準的構成
2、任職資格等級標準設計的三種模式
3、任職資格等級標準設計的原則
4、任職資格設計內容
（1）行為標準層次結構
（2）行為模塊設計
（3）行為要項設計
（4）素質要項標準設計
（5）必備知識與基本技能設計
五、資格認證管理
1、初次認證與周期性認證
2、資格認證的基本步驟
3、如何簡便有效的進行資格認證
4、任職資格體系持續優化
案(an)例分(fen)析：XX公司任職(zhi)資格(ge)體系管理機(ji)制

第三部分對目標崗位建立勝任模型
一、人才素質模型結構
1、專業知識與技能
2、管理與人際技能
3、心理勝任素質
4、職業操守素質
二、識別成功要素，構建勝任素質模型
1、如何構建屬于自己企業的素質辭典
2、運營類的素質模型
3、管理人員的素質模型（儲干、梯隊、繼任者）
4、技術人員的素質模型（儲干、梯隊、繼任者）
5、操作人員的素質模(mo)型（儲干、梯隊(dui)、繼任(ren)者）

第四部分梯隊建設核心方法論
一、梯隊建設核心方法論的“五駕馬車”
勝任力模型、任職資格體系、任職能力評價、崗位價值評估系統、培訓發展體系
二、任職資格與人才培訓體系
1、基于任職資格“分類別、分層級”培訓體系課程開發
2、任職資格與梯隊建設
（1）傳統人才梯隊建設的問題
案例：王石為什么不培養接班人？
（2）高潛質人才的評估
（3）核心管理人才的培養
（4）從專業技術走向管理——專業技術骨干如何成長為合格的中基層管理者
（5）從管理者走向領導者——中層管理者蛻變為領導者需要經歷的七項質變
（6）基于任職資格的職業發展規劃
（7）基于能力的薪酬績效體系
3、尋找核心價值觀與文化素質要項
三、人才建設體系建設
1、人才梯隊建設管理體系
（1）人才梯隊資源池
（2） 人才區分、選拔機制
（3） 人才培養、發展機制
2、人才建設三矩陣系統
（1）儲備人才系統
（2）梯隊建設系統
（3）繼任者計劃
3、企業人才建設系統能力要素
（1）儲備干部系統能力要素
（2）企業梯隊人才能力要素
（3）企業繼任者人才能力要素
四、如何選人 ：儲干、梯隊、繼任者人才的選拔
1. 各級管理者的選人角色與任務
（1）企業選人的誤區
（2）各級管理者的選人角色與任務
（3）人崗匹配
（4）團隊角色匹配
2. 儲干、梯隊、繼任者人才甄選的原則與標準
案例：梯隊人才的甄選6M實效模型
五、構建培訓計劃體系
1、設計員工個人發展模式（IDP個人成長模式)
2、構建立體培訓體系
3、人(ren)才(cai)評(ping)價與(yu)測評(ping)

講師介紹：
劉海宏 *人力資源管理專家，平衡記分卡戰略與執行專家，工大ＥＭＢＡ工商管理碩士，國家注冊人力資源管理師，國家注冊管理咨詢師，中國年度十大優秀策劃人，全國百名優秀講師團理事，全國百佳優秀管理咨詢顧問，中國講師網特約講師。
王湘棣 人力資源管理師，流程管理專家，PTT高級講師，高級EAP執行師，國家職業技能資格考試企業培訓師，國家人力資源管理師授課、答辯老師，《用紀律和制度說話》作者
胡和平 工商管理碩士、高級經濟師、高級人力資源管理師、 國家注冊管理咨詢師、浙江省優秀管理培訓師、杭州大學生就業創業指導專家、企業培訓師資深講師、人力資源管理建設委員會副主任委員、浙江大學人力資源專業資深講師、浙江長征技術學院客座教授
李大濤 人力資源管理訓練導師，薪酬、績效管理培訓師/咨詢師/國家一級企業人力資源管理師，10年中高層管理經驗，曾任外企、國企、民營企業（能源、工程、房地產、食品、醫藥）大中型企業副總經理、人力資源總監、企管總監等職，并曾兼任多家企業的高級管理顧問，在中高層管理人員培養訓練、人力資源管理、績效薪酬管理、勞動用工糾紛等方面積累了豐富的實戰經驗，能夠根據企業的實際情況定制開發最合適的課程、實施并跟蹤落地。
李連魁 前世界500強（雙匯）HR總監，國家高級人力資源管理師，北京大學、西安交大總裁班特邀講師，多家上市、跨國公司人力資源顧問，20多年人力資源管理和培訓經驗，善于把人力資源管理前沿知識，提供落地的實操工具，將勝任力模型及人力資本的投入產出（ROI）運用到課程當中，善于將數學思維應用到人力資源管理之中，鏈接人力資源和企業經營的商業智慧。出版專著：《人力資源就該這么管》
（每次培訓從(cong)以上專(zhuan)家(jia)中選配(pei)，以實際通知(zhi)到會(hui)專(zhuan)家(jia)為準）

任職資格管理培訓班