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人才發展和梯隊建設培訓

[課程背景]：
-您是否遇到過下列情形：
-情形一：部門職責不清晰，跨團隊配合總是存在問題，推進效率低下
-情形二：組織能力提升太慢，缺乏有效手段能快速提升組織能力
-情形三：現崗人員能力不行，遇到難點和重點項目，總是沒有能擔重任的人；目標無法達成的時候，原因之一總是下屬能力不行
-情形四：下屬軍心不穩，離職居高不下，總感覺積極性不夠，覺得在部門中沒有得到重視，工作中成長不足
-情形五：后備(bei)梯隊(dui)不(bu)足，部(bu)門(men)主(zhu)管總覺得“無(wu)人可(ke)用”，既(ji)看不(bu)到(dao)新(xin)(xin)生(sheng)力量不(bu)斷涌現，也(ye)不(bu)知道如何針(zhen)對性的(de)培(pei)養有潛(qian)力的(de)新(xin)(xin)人

[課程目標]
（*關鍵目標，不能泛泛而談，① 即同上述描述的痛點、根因相吻合的目標；② 對多數企業都適用的、即普適性較高的目標）
-目標一：排兵布陣
 認識組織陣型設計的重要性，理解組織設計背后的底層邏輯
 通過案例分析理解、掌握組織設計的方法論，尤其是會使用組織設計的重要工具
 審視本組織的陣型問題，并能進行更合理的優化
-目標二：人才發展和梯隊建設
 理解、掌握圍繞業務戰略的人才規劃框架，能制定出本部門未來2~3年的人才規劃
 理解、掌握關鍵人才發展方法論，能針對本部門關鍵人才開展培養項目，從而快速提升組織能力
 理(li)解(jie)、掌握高潛梯隊識別(bie)和培養(yang)(yang)方法論(lun)，能逐步開展本部門高潛梯隊盤(pan)點(dian)和培養(yang)(yang)

課程大綱：
第一部分：業務成功的關鍵因素
企業在組織設計上的誤區
組織設計方法論
企業在人才發展上的誤區
華(hua)為人才發展理念(nian)和(he)全景圖（含干(gan)部、績效激勵）

第二部分：排兵布陣，選對人
組織的基本理論的了解
從戰略到組織陣型設計
組織設計的典型場景
1.如何結合業務調整組織陣型
2.新的組織陣型如何有效運作-業務流&責任矩陣
3.組織陣型與人才的匹配-關鍵崗位、人才盤點
案例研討：結合上述典型場景，進行組織設計的關鍵要點分析和總結。
小結：組(zu)織設(she)計的(de)核(he)心理(li)念

第三部分：重新定義人才和人才發展
從業務戰略到人才規劃
討論：本部門制(zhi)定人才規(gui)劃的(de)思維導圖(tu)

第四部分：面向勝利的關鍵人才培養
基于實戰的培養機制
華為關鍵人才培養實例解析
識別關鍵人才的方法
基于關鍵人群的專項培養
演練：制定本部門關(guan)鍵(jian)人(ren)才培養(yang)計劃

第五部分：面向戰略的人才梯隊建設
華為人才梯隊建設理念和實例
高潛人才診斷與培養
人才流動對人才發展的重要性
演練：制定本部門人才梯隊落地計劃
總結
中層干部在人才發展上的有力抓手
1.部門年度培養計劃
2.人才晉升
部門人才發展的責任(ren)分工

講師介紹：
林希
工作經驗：
18年華為工作經驗，華為藍血十杰，雙金牌個人
13年華為干部部工作經驗，參與華為內部多項變革項目， 有非常豐富的團隊管理、高層溝通經驗。
業界*領導力顧問、有極深的人際理解與業務洞察能力、 人際連接與溝通能力。 
擅長與公司中高層一對一交流溝通，快速理解管理痛點及 抓住主要矛盾，并提供系統有效的解決方案。
咨詢服務過的典型企業：
浪潮集團（00596）、京東方(000725)、洲明集團（300232）、金風科技（002202）、佳都科技（600728）、中遠海運特運（600428）、大疆創新、一微半導體、TaTa木門、海柔創新、瑞凡微電子等。
金嫻
工作經驗：
華為20年人力資源實踐經驗，其中10年流程和變革項目管理經驗。在華為研發體系、銷售體系和財經體系擔任人力資源負責人，熟悉人力資源原理和在華為的演進，能結合業務實際特點，落實各項人力資源舉措，有效激發組織活力和個人活力；
同時，擔任10年運營主管，熟悉公司各大流程體系，主導主干流程設計和運營，主導大型變革項目設計和實施。
咨詢服務過的典型企業：
洲明科(ke)技（300232）、浙江黎明（603048）、中(zhong)科(ke)唯實（874328）、西頓工業、中(zhong)泰集團、天(tian)元智造(zao)等。

人才發展和梯隊建設培訓