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中國企業培訓講師
《與成功有約——管理者輕松上手的績效管理》
 
講師:孫(sun)林 瀏覽次數:2588

課程描述INTRODUCTION

· 高層管理者· 中層領導· 人事經理

培訓講師:孫(sun)林    課程價格:¥元/人    培訓天數:2天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

績效執行管理課程

課程背景:
企業戰略執行力現狀下,中國企業平均績效執行水平不到35%,中國企業的平均壽命是2.5年,大多數員工只發揮了不到1%的實際潛能。中國的許多企業在績效管理方面存在一些挑戰,包括缺乏實時的績效考核體系或者績效管理體系沒有得到有效實施。
根本原因是從戰略解碼的績效指標設計開始到績效結果面談的過程,員工都沒有真正參與,根本不理解目標,不認同目標,更不清楚差距,導致多數員工是被動的在完成績效。
本課程從認識入手,先從底層邏(luo)輯展開(kai),并且完(wan)成(cheng)企業(ye)戰略解碼的(de)(de)(de)落(luo)地,層層拆解,步步有方(fang)法和工具(ju),幫你落(luo)地到位。同時(shi)全方(fang)位的(de)(de)(de)分(fen)(fen)(fen)析(xi)(xi)各種(zhong)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)工具(ju)、重點對KPI與OKR詳細分(fen)(fen)(fen)析(xi)(xi),KPI與OKR分(fen)(fen)(fen)別(bie)是最(zui)常用和*的(de)(de)(de)兩(liang)種(zhong)方(fang)式,也是在國內外眾(zhong)多企業(ye)應用并且被(bei)驗證(zheng)有效(xiao)的(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)工具(ju),其中(zhong)對兩(liang)者的(de)(de)(de)基(ji)本思想、關(guan)鍵點、基(ji)本原(yuan)則、操作方(fang)式,結合企業(ye)實際(ji)情(qing)況,給出落(luo)地的(de)(de)(de)工具(ju)及(ji)方(fang)法,通過(guo)案例分(fen)(fen)(fen)享、現場實操等(deng)幫助學員高(gao)效(xiao)掌握(wo)這(zhe)一管(guan)理(li)方(fang)法,提升個人績(ji)效(xiao)水平(ping)及(ji)組織績(ji)效(xiao)水平(ping),達成(cheng)企業(ye)目標(biao)!

課程受益:
● 掌握一套實操的績效管理體系設計方法,透學好用
● 基于戰略的拆解KPI,層層解碼,重點解析,清晰明了
● 掌握OKR的定義和實施要點,引導主動制定目標并達成目標
● 厘清OKR與績效考核的不同,確保員工在實際工作中不走彎路
● 高效績效輔導與改進,能夠(gou)處理常見(jian)的實操中問(wen)題,落地實戰

授課對象:企業中高層管(guan)理(li)者,直線部門管(guan)理(li)者,人力資(zi)源管(guan)理(li)者

課程大綱
思考:中國績效執行的水平怎么樣?
測試:對于績效管理,你怎么理解的?扣錢?做大?分配?
本質:想得(de)到什么(me),就考核什么(me)!你(ni)選擇衡量什么(me),你(ni)就得(de)到什么(me)!

第一講:追本溯源-績效體系的底層邏輯
一、探尋根源之績效管理的定義與本質
績效管理:一種管理方法,旨在通過評估員工的工作表現來提高組織績效.
本質:流水不腐,戶樞不蠹
思考:日常的績效管理存在哪些問題?
二、優秀的管理者都是績效管理高手
——管理者要解決員工的能不能、愿不愿、容不容?
1、戰略定位的落實-確保員工能力與目標匹配
2、提升組織的協同-激發員工積極思維
3、促進持續的改進-創造容許創新的文化
三、績效管理如何驅動戰略執行
1、從戰略到個人底層拆解邏輯
2、績效管理體系設計經典流程
第一層級:戰略解碼
第二層級:指標分解矩陣
第三層級:部門績效考核
第四層級:班組績效考核
第四層級:崗位績效考核
舉例:某500強公司的績效落地分享
3、績效落地過程中避坑要點
1)績效的核心負責人是最高管理者和業務部門負責人
2)HR提供工具和技術指導非主導(或者參謀、專家、潤滑劑、導演)
3)績效考核不夠量化
4)建議績效體系初期不要強制分布
5)績效指標制定過高需要調整
6)績效獎金基數提取自員工薪酬不合理
四、績效工具功能大比拼(功能、特點與優劣勢及適用場景分析)
工具1:360°
工具2:BMO
工具3:BSC
工具4:KPI
工具5:OKR
五、不同背景下的績效管理不同
1、不同所有制形式企業:國有企業和事業單位、外資企業、民營企業……
2、不同(tong)行(xing)業:制造(zao)業、服務(wu)業、零售業、科技行(xing)業、醫療保健行(xing)業……

第二講:成竹在胸-基于戰略的拆解KPI
工具清單:KPI落實的載體——部門年度績效合約、部門KPI及重點工作任務分解表
導入:指標的來源?
導入:目標和指標的差異點?
一、KPI的起源和定義
案例:杰克·韋爾奇時代,“卓越績效模型”
思考:末尾淘汰制度是否合規?
二、關鍵績效指標五個特點
1、基于對公司戰略目標的分解
2、只抓取關鍵的、與業績直接相關的指標
3、強結果導向的考核指標
4、以財務指標或直接影響財務指標為主
5、KPI要符合SMART原則
三、關鍵績效指標(KPI)的解構難點
問題一:如何驗證KPI的實效性
問題二:如何將企業級KPI分解
問題三:如何界定KPI
問題四:如何搜集績效數據
問題五:哪些崗位適合采用KPI評估
問題六:如何分配KPI的重要性比重
問題七:如何設定KPI評分準則
問題八:如何構建KPI考核表格
四、KPI關鍵績效指標提取4種方法
1、KSF/CSF—最常用方法,操作性和藝術性
案例:麥當勞KSF法提取KPI指標
2、業務流程提取法—突破難點,抓矛盾的主要方面
案例:如何保證工廠及時交貨?
3、崗位職責提取法—針對非業務團隊的重要提取方法
案例:人力資源部-培訓專員
4、量化指標(五個維度)-萬能參考思路版本,拿來急用
案例:一家制造企業的指標
思考:所在企業的年度績效的是不是KPI?如果是KPI的,考核的內容是按照關鍵績效指標提取4種方法哪一種來的?如果不是KPI的,按照所學內容設置一個
五、KPI指標體系設計的流程
1、確定業務重點
案例分享:企業公司級KPI指標設計與提取(戰略地圖應用)
2、分解出部門KPI
課后練習:部門級KPI提煉與設計(任務矩陣應用)
3、分解出個人KPI
課后練習:部門級KPI提煉與設計(任務矩陣應用)
4、設定評價標準
5、審核關鍵指標
研討(tao)環節:用權值(zhi)因子法,提取人力招(zhao)聘(pin)崗的評價指(zhi)標(biao)

第三講:賦能增效-目標與關鍵成果OKR
工具清單:《公司年度戰略OKR》《團隊年度OKR》《OKR檢查清單》《個人OKR》《OKR周報》《OKR月報》《OKR評分》《OKR復盤表》
互動:阿塔蘭忒的故事/小鼠被點電實驗的背后邏輯
思考:如何能夠實現目標驅動,做到上下同欲,左右同心?
一、認識OKR
1、理論來源基礎
2、登上歷史舞臺
3、全球的影響力
4、中國化落地情況
二、OKR的實施
案例:一個在線訂購茶葉平臺
案例:林黛玉用OKR思維教香菱作詩
1、明確的O目標
1)目標的分類:有形、硬性與發展目標
2)目標的設定:長期、短期
思考:什么樣的目標才是好目標?
——O與企業使命/愿景的連接
——目標的來源于商業目標+用戶價值
2、量化的KR關鍵結果
思考:什么是好的關鍵結果?——要符合SMART原則
思考:SMART只是一個量化工具?SMART可以作為一個量化工具,因為它強調目標的可衡量性,但SMART原則的應用遠不止于量化;它還涉及確保目標的清晰度、可達成性和相關性。
3、KR與O的關系
1)支持性:KRs是實現O的具體步驟或里程碑
2)量化:KRs量化了O的實現程度
3)指導性:KRs為O提供了方向和焦點
4)評估:通過KRs的進展和成果來評估O的完成情況
4、KR的寫作公式
1)動詞:選擇一個合適的動作詞來描述你要完成的任務或行為
2)度量:定義一個清晰的量化指標,用以衡量關鍵結果的進展和完成情況
3)期限:設定一個截止日期,明確何時應完成該關鍵結果
5、4點搞定量化程度的表述
1)度量指標:量化指標應當是具體的數值或比率,而不是模糊的描述
2)數據支持:如果可能的話,提供歷史數據或基準數據,以便于比較和評估進度
3)可獲取性:在設定關鍵結果時,要確保所需數據是可獲得的,以便在實施過程中進行跟蹤
4)適當難度:量化目標應該既不是過于容易,也不是難以實現的,它們應該是挑戰性的但又能夠實際達成的
三、OKR的落地
1、OKR運行的3個要點
1)每周的慶祝會
2)給他一定的時間
3)做好風險把的準備
2、OKR失敗的4個原因
1)沒有能理解目標
2)沒有充分的溝通
3)沒有時間花在重要的的事情上
4)輕易的放棄
3、判斷好的OKR3個要素
1)鼓舞人心
2)圍繞使命聚集起來的一群人
3)自上而下 自下而上是相結合的
4、操作3要點
1)關注目標
2)聚焦操作
3)做好自己
練習:以小組單位,為對應組員制定公司年度戰略OKR
工具:生命年輪-過去現在未來、SWOT分析、欣賞式探尋之承諾書、團隊共創-確定公司目標、*-確定關鍵結果 
練習(xi)與(yu)產出:公司年度(du)戰(zhan)略OKR、團隊季度(du)OKR、員工季度(du)OKR(附表格模(mo)版)

第四講:抽絲剝繭——正確理解KPI vs OKR
一、OKR與KPI有效實施的共同點
1、明確的戰略導向
2、清晰的職責分工 
3、績效提升的推動力
二、OKR vs KPI的六大不同
1、定義不同
2、指標產生方式不同
3、關注點不同
4、前提與假設不同
5、實質不同
6、導向性不同
三、OKR與KPI的結合
1、結合框架
思考:先問我們的企業是否是開放的,擁抱創新的氛圍?每年的固定業務和增量業務有哪些?
結合固定業務,增量業務,目標的設定,評分的標準,再定期回顧
2、占比要求
1)OKR:權重不低于40%
2)KPI:權重不低于30%
3、具體實施
1)KPI——放入基礎績效中
2)OKR——放入增長績效中
案例:讓貓吃辣椒(OKR VS KPI大作戰)
現(xian)場練習:針對(dui)個人年(nian)度(du)的規劃(hua),KPI和OKR怎么寫?

第五講:面面俱到——高效績效輔導與改進
一、績效輔導的6大目的
1、目標導向
2、過程監控
3、即時反饋
4、激勵支持
5、問題解決
6、未來成長
總結:過程是結果的保證!過程中進行持續有效的輔導和反饋!
思考:常見的績效溝通中會出現的問題?
二、過程績效輔導(5步走)
1、觀察行為
2、描述影響
3、停頓——看看反應
4、給建議——教練GROW模型
5、達成一致——SMART法則
練習:參考計劃反饋表,確定關注具體的行為、三人一組之經理,員工,觀察員
三、績效反饋的review
職場小劇場:中國式年終績效review
思考:這次績效反饋是否成功?
1、五個原則
1)按時赴約(盡量安排在上午或者晚上)
2)確保雙方都做好充分準備(提前通知)
3)預留足夠的時間(90分鐘)
4)不要被打斷
5)創造一個友善的氣氛(這是一個雙向的對話)
2、績效review的關鍵動作和對應責任
1)員工     2)主管     3)Hr     4)上級主管
四、績效結果應用
工具:如何精準識別和激勵人才-哈佛九宮矩陣
1、樹立標桿——大膽獎勵優異績效者
2、儲備、晉升
3、優化——培養、優化或調崗績效不合格者
五、績效提升方案
工具:植入70:20:10 框架
1、在崗/體驗式的學習
2、社交/關系化的學習
3、課堂/程(cheng)序化的學(xue)習(xi)

總結:績(ji)效管理,是一(yi)個持續不(bu)斷的過程,貫穿員工生(sheng)命周期的全過程

績效執行管理課程


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已開課時間Have start time

在線報(bao)名Online registration

    參加課程:《與成功有約——管理者輕松上手的績效管理》

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