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人才戰略與發展課程

課程導言
任正非說過：要讓人才的增值先于資本的增值。杰克韋爾奇也說過：哪怕通用電器所有的工廠一夜之間化為灰燼，只要能有50名核心骨干，我能一年內再造一個通用。企業最核心的競爭力是什么？人才，不是！是對人才的培養和管理。如果你的企業正在面臨“招不到、干不好、跟不上、留不住”的困惑，請走進人才戰略的課堂。華為資深的人才管理與培訓專家，帶深刻解讀華為的人才管理之道與任正非的管理哲學；企業如何通過人才戰略驅動企業的持續發展；企業如何突破發展與人才緊缺的困境并持續構建干部與人才梯隊的支撐；企業如何通過體系化的構建與管理，持續的提升組織和個人能力；人力資源的管理如何真正支撐戰略的落地與業務的倍增；本課程通過大量的實操案例與經驗的分享，導師專業覆蓋下的深入淺出講解，已成為國內企業老板與高管的一堂人才管理專業的經典必修課。
面對的問題
想以人才戰略驅動企業的持續發展，內憂外患重重，無法形成良性循環；
企業的人才梯隊和組織能力，無法真正支撐戰略的達成與業務的升級；
中小企業總是面臨：找不到、干不好、跟不上、留不住的人才現狀；
大企業創新動力不足、人才梯隊青黃不接、核心人才留不住；
對企業發展和人才培養及管理缺少系統性思考和可借鑒的成功經驗；
想了解像華為一樣三十年來，企業從小到大的成長邏輯，卻不得系統之道；
企業人力資源的管理限于事務性工作，缺少系統性構建，對戰略與業務支撐明顯不足；
作為老板和高管想提升人力資源管理水平，但缺少系統思維及專業模塊知識和經驗；
企業正處于人力資源變革周期，想變革卻無章法、無經驗、無思路；
企業內部管理者隊伍松散、缺乏戰斗力、想培養和提升作戰管理水平無章可循；
想搭建企業內部有效的人才培養與專業培訓體系，卻不知從何下手、如何逐一推進；
任正非作(zuo)為(wei)一(yi)位企(qi)業(ye)領袖，秉(bing)承(cheng)怎樣的(de)管理哲學與思(si)維，華為(wei)背后成功的(de)邏輯是什么；

課程收益
深刻理解人才戰略是第一戰略的背后邏輯，以及如何切實做好長期人才的規劃與發展；
深刻理解任正非的人才管理之道及華為價值化人力資源一體化構建的精髓與成功經驗；
輕松掌握作為老板和高管必備的人力資源各模塊核心知識及華為豐富實踐及經驗；
掌握人才發展與組織能力建設的底層邏輯關系，及組織能力建設的路徑與方法；
掌握最前沿的企業人才梯隊建設與人才培養體系的搭建原理與路徑方法；
掌握歷經華為成功實踐的干部管理體系化的搭建與干部發展的具體路徑與方法
掌握前沿的被世界企業廣泛應用與歷經華為實踐的行之有(you)效的組(zu)織學習的培訓技術；

課程對象
董事(shi)長、總經(jing)理、企(qi)業高層、 商學院(yuan)院(yuan)長等

課程形式
講師講解、案例(li)分享、小組研討與(yu)演練等

課程大綱
一 人才戰略是華為的第一戰略
（一） 人才戰略為什么是華為的第一戰略
1 企業存在的基本邏輯與價值
股東、客戶、員工、企業家為誰創造價值？
2 知本主義和人力資本在華為豐富的實踐
A 知識是高科技企業的核心資源和價值創造主導因素
B 主張給知識在價值創造中的投入合理的回報；
C 主張知識資本化來實現知識的價值
D 主張知識職權化，股權和職權的動態分布是華為的特色
3 人才驅動下的成功商業模式
A 將人力資源作為優先戰略性資源來運作
B 任正非的目標—機會—人才的循環管理理論
C 以價值創造為牽引的價值循環理論
（二）人才戰略實施的三個關鍵要素：
1任正非的管理哲學與人才觀
2價值化人力資源管理一體化的前瞻實踐
3專業的人才(cai)發展與培養(yang)方式

二 關鍵因素之一：任正非的管理哲學與人才觀
（一）任正非的哲學思辨與人性論
1管理者要具備哲學思維與前提假設
2管理的灰度是滿足與回避人性的一種平衡
3企業家境界與自我人格修煉
案例：26年不接受記者采訪的存在哲學
（二）任正非管理哲學的十大特征
1 新老更替是企業發展的基本規律
2清晰的方向是從灰色中脫穎而出的
3生存與發展是老板關注的永恒主題
4靜水深流是企業發展的*模式
5聚焦是企業獲得成功的基本思維
6企業要保持開放和分享的姿態
7好的企業首先是一個自由王國
8管理存在瑕疵是*狀態
9均衡是生產力的最有效形態
10越是泡沫時代，越要發展實體經濟
案例：*打壓下的華為：人才戰略的實施
（三）任正非的人才觀
1要認同知識是價值創造的關鍵因素
2人才必須新陳代謝與良性循環
3人才發展必須資本化運作與持續投入
案(an)例(li)：華為40歲提(ti)前帶股(gu)權(quan)退休

三 關鍵因素之二：價值化人力資源一體化的前瞻實踐
（一）華為人力資源管理的三十年變遷概述
1 世界企業人力資源發展階段與趨勢
2 華為人力資源綱要1.0總結：價值鏈理論的前瞻實踐
3 華為人力資源綱要2.0解讀：持續實踐價值理論與國際化視野
（二）華為人力資源管理特色之：以任職資格管理的員工能力體系為基石
1任職資格管理體系的價值
A任職資格與人才招聘
B任職資格與薪酬激勵
C任職資格與績效管理
D任職資格與干部選拔
E任職資格與培訓體系
2 任職資格與組織能力建設
A 寬窄通道設計與組織能力提升
B 寬窄通道的任職資格標準與組織類型的關系
C 組織能力牽引與任職資格的適配
6任職資格體系如何搭建
A 員工發展通達設計
B 任職資格標準開發
C 任職資格的認證體系
D 任職資格任職結果在人力資源領域的應用
案例：任職資格在民營企業的應用
（三）華為人力資源管理特色之：從個人能力提升轉移到以組織能力建設為核心
1 組織能力之：組織文化建設
A 文化的企業家人格化
B 文化的員工行為化
C 文化內在的制度化
案例：華為奮斗者文化的實踐
2 組織能力之：組織機制建設
A 組織結構設計與流程型組織
B 組織業務流程體系化構建
C 組織制度建設必須與業務流程相結合
案例：華為的管理體系構建與流程的關系
3 組織能力之：核心專業能力建設
A 任職資格體系持續助推員工能力提升
B 干部發展體系持續助推干部管理與領導力水平提升
C 通過組織結構和流程化拆解打造核心組織能力
案例：華為的銷售項目化與鐵三角
（四）華為人力資源管理特色之：以責任結果導向的價值評價與績效管理
研討：能力與績效哪個更重要？
1從戰略制定到戰略解碼、再到績效落地
A BLM、BEM業務領先與業務執行模型在華為的應用
B 沒有戰略解碼，就沒有承接戰略的績效指標
C 華為BSC在戰略解碼中的應用
2 華為的組織績效管理
A 華為為什么特別重視組織績效
B 組織績效的牽引與組織定位的關系
C 組織績效與干部管理的強相關
D 干部績效管理與干部末尾淘汰
案例：華為職能部門組織績效的牽引
3 個人績效管理循環
A 個人PBC的設計與應用
B 績效輔導在績效中的價值
C 華為績效評價的導向與實踐
D 華為績效結果的應用
案例：是否一切以結果為導向
（五）華為人力資源管理特色之：以奮斗者為本的價值分配與激勵
1 以奮斗者為本的核心理念：
A一切圍繞卓越奮斗者
B向高貢獻者和績效者傾斜
C 全力導向沖鋒與勝利
2華為激勵體系三個要素：
A干部是引領價值創造的火車頭：或者要加滿油
B 評價以責任結果導向：責任基于核心職責，結果基于組織貢獻
C獲取分享制的激勵：以崗定級，以級定薪 人崗匹配、易崗易薪
案例：華為薪酬結構的實踐
（六）華為人力資源管理特色之：干部管理是龍頭
1 “干部成長—業務擴容—成就干部”底層邏輯的理解
2 形成“選用留育流管”的閉環干部管理業務體系
3華為干部的核心四抓：
抓文化傳承
抓業績增長
抓流程建設
抓團隊建設
4 干部選拔三個標準:
A品德與作風是干部的資格底線
B績效是必要條件和分水嶺
C領導力素質是干部帶領團隊持續取得高績效的關鍵行為
5 干部盤點和梯隊建設是干部管理的龍頭
A “四點一線” 推動“人才倍出”
B 干部發展與激勵、流動的有機結合
6 華為干部管理的經驗特征：
A干部要從一線中選拔
B高級管理者要淡化個人成就感
C干部必須進行崗位輪換
D快速提拔與晉升是華為特色
E干部實行末尾淘汰

四 關鍵因素之三：專業的人才發展與培養方式
（一）華為人才發展體系搭建三個重要原則：
1 基于公司戰略理解與核心組織能力
2基于績效導向的人才選拔與任用
3 基于業務場景的賦能與發展方式
案例：人才發展布局與成長路徑
（二）華為人才發展的核心理念：
1 人才發展的三個關鍵因素：激勵、流動、培養
2 激勵是人才發展的原動力：從被成長到自成長
3 流動是人才發展的拉動力：人才洋流產生勢能
4 培訓是人才發展的推動力：強調訓戰結合
（三）華為人才培養的核心理念：
1培訓項目化：
A在項目管理框架下完成管理培訓
B對培訓轉化的衰減采取務實的策略
C 業務績效結果是培訓評估的導向
2訓戰相結合：
A華為的721培訓理論
B工作的場所就是學習的場所
C 在戰爭中學習戰爭
3以優培養優：
A優秀的人培養更優秀的人
B企業經驗正向萃取與沉淀
C 知識管理變成企業日常流程
4 循環的賦能：
A之字形的培養與輪崗策略
B在實踐中進行理論的發酵與收斂
C 組織能力牽引下的寬通道的任職標準
案例：關鍵崗位能力畫像培養項目分享
（四）華為干部發展項目設計與實施
1 面向一線的基層管理者培養項目
2 中層管理者的培養項目
3 高層管理者的培養項目
4 面向未來業務場景的能力培養項目
案例(li)：領導力發展項目設(she)計分享

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