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人才發展戰略培訓

【課程背景】
BANI時(shi)代組織(zhi)能力更(geng)多被廣泛企業主(zhu)重視，組織(zhi)能在(zai)競(jing)爭中基業長(chang)青，究其根本(ben)是人才(cai)供應生態的(de)(de)競(jing)爭，其最核(he)心的(de)(de)話題就是人才(cai)質與量的(de)(de)持續發(fa)(fa)展，即：如何制定人才(cai)戰略，如何在(zai)人才(cai)“甄選(xuan)與評價、任用與培育、激勵與保(bao)留”的(de)(de)全生命周期發(fa)(fa)力，提升人才(cai)整體(ti)價值貢獻，驅(qu)動組織(zhi)增(zeng)長(chang)。

【課程收益】
理解組織戰略、人才戰略的相關概念，建立對組織發展和人才發展的全景認知
掌握關鍵人才管理的核心方法論及實施策略
掌握人才(cai)識別、盤點、選拔、任用、培(pei)育的行(xing)動步驟和核心(xin)手(shou)法

【課程對象】
企(qi)(qi)業(ye)(ye)主(zhu)、企(qi)(qi)業(ye)(ye)實(shi)控人、企(qi)(qi)業(ye)(ye)高管、人力(li)資源負(fu)責(ze)人、企(qi)(qi)業(ye)(ye)內部大學負(fu)責(ze)人、人力(li)資源從業(ye)(ye)者

【課程大綱】
一、導入：從商業鏈出發，深刻理解組織（0.5H）
什么是組織戰略、人才戰略，為什么人才戰略要服務于組織戰略
組織中人才的角色與作用
如何實現人才戰略，人才戰略的treads地圖
人才管理的目的、角色分工和職責

二、運用人才管理三步法識別、盤點、選拔、任用、培育人才（4.75H）
導入：什么是人才、人才管理三步法
定標：搭建能力模型，制定人才標準
常見的敏捷勝任力搭建手法：任職資格、DACUM、成功畫像法
識別關鍵職位的基本要素
案例：某大型平臺國企M與P序列職級的能力標準、成功畫像
課中共創：以公司某崗位為例，引導學員運用成功畫像法輸出其能力標準
對標：搭建評價模型，確定不同應用目的的對象池
評價維度的選擇與設計：RMCV模型評價法
如何開展人才盤點
a) 開展人才盤點的基本步驟
b) “A-P-P”人才盤點方法論
c) 如何設計人口信息收集表
d) RMCV各維度分值設計的技巧
e) 常見的人才測評工具（SJTP、360°、評價中心技術）
f) 能力評價的其他輔助手段的設計：述能會、結構化面試
對標的輸出
a) 人才盤點結果
b) 輸出物：人才池與人才地圖
案例：某央企科研技術人才盤點結果及其人才地圖、九宮格
課堂練習：以給定某企業對標盤點結果，解讀、輸出能力業績九宮格、業績潛力九宮格并嘗試分析
c) 人才校準會：人才盤點的必要步驟
達標：對標的九大結果應用
應用一：人才“入”與“出”的依據
a） 組織視角：人才去留選擇利器
b） 業務視角：人才排布適配器
c） HR視角：人才管理加速器
d） 本人視角：自我提升方向
應用二：學習地圖
a) 學習地圖的價值
b) 學習地圖的框架
課堂練習：以某職位為例，完成基于其業績目標及發展路徑的學習地圖繪制
應用三：培育體系搭建
a) 需求從何而來
b) 從需求識別到目的厘清到計劃確立
c) 培育項目的設計
案例：某大型國企如何依照“定-對-達”邏輯設計其銷售職位族的培養方案
d) 培育實施
e) 培育效果評估與改善
f) 優化培育管理體系
應用四：HI-PO計劃
a） 流程與產出
b） HI-PO人才的選拔與方案設計
應用五：繼任計劃
a） 流程與產出
b） 繼任池與繼任地圖
c） 繼任方案設計
應用六：干部地圖與干部管理
a） 干部考察的項點與出入池設計
案例討論：草莓與蘋果，如何界定？
課堂練習：試設計您企業中層干部選拔所需收集的項點表頭
應用七：全員IDP
應用八：績效改進
應用(yong)九(jiu)：中(zhong)長期激勵(li)

三、人才項目的效果評價：人力資本效能提升（0.5H）
人力資本效能要關注哪些組數據
切分財務語境與人力分析語境
為什么需要動態看數據關系
人效(xiao)提(ti)升的“九宮圖”與組織效(xiao)能提(ti)升的“*”模型

四、建立以價值為導(dao)向的人才文化（0.25H）

五、課程總結

人才發展戰略培訓