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高端人才管理培訓

課程背景：
企業業務的飛速發展，面對匹配高速發展所需高端人才的需求，如何配合業務做好基于戰略的人才選拔與培養，成為每個管理者及HR負責人必須面對的問題。在人才管理工作中，高端人才供應鏈的打造是建立在成熟的人才選拔和人才培養體系基礎上的，組織發展與人才梯隊的建設依然有以下基本問題亟待解決：
人才選拔定位模糊，無法聚焦明確的高端人才畫像精準引進；
人才培養關中文化DA、能力詞典與邊界知識等模糊，人才培養不聚焦；
人才梯隊建設工作滯后，無法及時配合業務的發展；
高端人才流失率高，被同業挖角的現象常有發生；
本(ben)課程從戰略解碼的(de)角度，對標“我們需要什么(me)樣(yang)的(de)高端(duan)人(ren)才(cai)”和(he)(he)“我們擁有什么(me)樣(yang)的(de)高端(duan)人(ren)才(cai)”，幫助管理者，從組織文化(hua)DA解碼梳(shu)理開(kai)始，到戰略落地(di)與(yu)人(ren)才(cai)供應鏈(lian)打(da)造(zao)(zao)，從人(ren)才(cai)畫像的(de)選(xuan)人(ren)到學習(xi)地(di)圖的(de)育人(ren)，通(tong)過(guo)人(ren)才(cai)培養(yang)(yang)721模型和(he)(he)帶教師(shi)徒(tu)制打(da)針真正(zheng)適(shi)合自(zi)己的(de)培養(yang)(yang)體(ti)系，打(da)通(tong)“選(xuan)人(ren)”和(he)(he)“育人(ren)”的(de)壁壘，通(tong)過(guo)植(zhi)入剛柔并濟雙(shuang)線(xian)新績效模式(shi)，激(ji)發上下同欲新動力，核心(xin)目標打(da)造(zao)(zao)HR文化(hua)內(nei)驅化(hua)，人(ren)才(cai)管理執行(xing)和(he)(he)諧化(hua)，人(ren)才(cai)培養(yang)(yang)賦能化(hua)，選(xuan)育用留(liu)工具化(hua)，真正(zheng)做(zuo)到實戰性的(de)“選(xuan)、育、用、留(liu)”。

課程收益：
【組織戰略解碼鏈接員工夢想】通過夢想鏈接夢想，將組織戰略層層分解到員工的勝任力，解決公司目標與員工割裂的問題；
【人才畫像錨定人員選拔】通過人才畫像、企業文化DA落地和能力詞典錨定人員選拔，助力找到合適的人，將本增效；
【學習地圖高效人才培養】對標“我們需要什么樣的人”和“我們擁有什么樣的人”，通過721人才培養模式和獨創學習地圖模型進行人才培養體系搭建；
【剛(gang)柔并濟(ji)有(you)效激勵(li)留存】解讀新生代(dai)員工(gong)特(te)點，植(zhi)入(ru)剛(gang)柔雙(shuang)線(xian)模式。讓員工(gong)變被動(dong)(dong)為主(zhu)動(dong)(dong)，變執行(xing)為自行(xing)，變獎(jiang)懲為賦能。

課程設計理念：
體驗新知、思維破局、參與實戰、提升(sheng)能(neng)力、智慧共創(chuang)

課程對象：
HR或中高管

課程方式：
講解(jie)+工具+案例+討論+演練

課程大綱：
引導案例：什么是企業的真正護城河？
任正非：華為的核心競爭力不是人才，而是高端人才的有效利用和管理
引導案例：COE ：總經理的疑惑？到底增編不增編？
第一講 高端人才的選人：文化DA劣汰，人才畫像優選，找到合適的TA【選】
一．人才發展“四大痛”
（一）人效低
1.從經營角度看人力資源將本增效（80%的業績由20%的高端人才創造）
（1）三張報表：人力資本利潤率表、人力資本負債表和人力資本流量表
（2）四張地圖：戰略地圖、組織地圖、能力地圖、人才地圖
團隊共創：九宮格繪畫投射技術
（二）人崗不匹配
（三）人才斷層
（四）培養體系不好用
二．人才發展陣痛的原因：三個不匹配
（一）人與崗位的匹配（高端人才更關注個人價值實現）
（二）人與組織的匹配（高端人才更關注組織環境）
（三）人與文化的匹配（高端人才更關注軟文化）
案例分析：阿里巴巴的干掉野狗計劃
共創互動：文化DA的提取與人才選拔的劣汰
三．人才畫像錨準合適的人
（一）培養高端人才要對齊兩個基本目標
1.能力合規：能力符合任職資格
2.加速成長：快速成長，損益平衡點降低
案例分析：華為的人力資源投資回報率分析
四．四個畫像：選人是個技術活
【場景導入】選人與談戀愛
（一）企業畫像：高端人才最關注的奔頭、干頭、勁頭、甜頭
1、使命、愿景、價值觀究竟有多重要
2、戰略定位給甜頭
【案例】華為的某崗位招聘簡介
（二）崗位畫像：我們為高端人才提供的崗位要求是什么？
1、崗位說明書
2、勝任素質模型
【案例】某公司基于勝任素質模型的總經理崗位畫像
3、簡歷標桿
【案例】某企業業務員簡歷標桿模型
（三）人才畫像：什么樣的高端人才最適合我們企業？
1、物理要素
2、化學要素
【案例】某公司SEO專員的人才畫像
（四）伯樂畫像：面試高端人才有效的面試官究竟什么樣？
1、高端人才三大特點：忙、傲、挑
2、行為面試100個問題模板
五、 篩選簡歷
1、簡歷篩選：重點與玄機
（1）簡歷高端人才簡歷篩選應側重的七個環節
（2）應聘者的簡歷中，有哪些玄機？
【問題】15秒篩選簡歷，你到底看什么？ 
2、三個要素：從簡歷中提取三個關鍵要素作為面試問題
（1）職業發展情況
（2）業績點
（3）疑惑點
六、慧眼識人：面試是個技巧活
【導入】所有的測評都是媒妁之言，面試才是揭蓋頭
（一）面試基礎建立
1、面試的基本概念和理論依據
【問題】為什么要求高端面試者填寫《應聘登記表》？
2、從四個維度判斷應聘者的穩定度
（1）動機
（2）客觀因素
（3）個性
（4）匹配度
（二）面試官的高段位面試法
【導入】所有的測評都是媒妁之言，面試才是揭蓋頭
【問題】為什么要求應聘者填寫《應聘登記表》？
1、高端人才要識別認知面試中的無效問題與有效問題
（1）無效問題的表現形式
【案例】這些問題你是不是經常問？
（2）有效問題的表象特點
2、高端人才面試有效問題的關鍵在于關鍵事件
【討論共創】你們的關鍵崗位中的關鍵事件
【問話公式】關鍵挑戰+工作重點
【實操演練】識別關鍵事件中的關鍵挑戰和工作重點
3、BEI行為面試法的建立
【導入】從麥克利蘭的“冰山模型”開始說起
（1）勝任素質模型是行為面試法的基礎
（2）結構化面試是行為面試法的基本操作
【引入】結構化面試的基本流程和法則
4、BEI行為面試法的五個面試階段
（1）開場階段：怎么進入？
（2）導入階段：從哪里開始導入？
（3）探尋階段：如何讓應聘者講述？
（4）收尾階段：該問什么問題？
（5）結束階段：如何結束？
4.1追問技術：沒有追問就沒有真相
【案例】哪些聽起來很不錯的回答，其實都是“忽悠”你
【導入】應聘者最容易說謊的內容和自我包裝的表現
（1）追問第一步：判斷是否符合STAR原則
【案例演練】基于這個案例，你如何追問？
（2）追問第二步：抓住模糊表達的關鍵字眼
【工具共創】基于四類模糊字眼，你如何追問？
（3）追問第三步：從5W2H的角度提出問題
【攻略】追問的七大招式
七、談錢不傷感情：如何與面試者談薪？
1、談薪的基礎是什么
（1）考察認知
（2）了解期望
2、高端人才談薪的管理思維
（1）企業畫像，用事業吸引人
（2）態度誠懇，拒絕花式砍價
（3）全局思維，不忽視其它項
（4）標準明確，不遮掩標準項
（5）知己知彼，掌握薪酬信息
五、背景調查：把好最后一關
1、背景調查的適用范圍
2、背景調查的(de)注意事項

第二講 高端人才育人：721模式與學習地圖培養模式，提高人力資源ROI投資回報率【育】
導入：培養高端人才的意義
案例：80分位的薪酬招聘到60分位的員工培養后跳槽的成本核算分析
分析：不同類型員工的培養方向
一、人才發展：70/20/10原則
導入：培養高端人才的意義
案例：80分位的薪酬招聘到60分位的員工培養后跳槽的成本核算分析
分析：不同類型員工的培養方向
1.人才發展：70/20/10原則
案例：華為“721法則”推動新員工融入團隊
70%：工作實踐
方法：5維工作歷練
20%：師徒帶教倒逼成長和傳承
方法：經驗萃取
案例：如何做好師徒帶教
工具：師徒帶教工具套表
10%：培訓學習
（1）內訓師團隊建設
（2）學習地圖與培訓體系搭建
工具：
培訓九宮格
2.高端人才梯隊建設與差異化人才發展
（1） 人才評估：高績效與高潛力的不同
分析：高潛力人才的特點（從自我認知、結果敏銳度等五個維度分析）
（2）潛力評估：學習敏銳度五要素
工具：人才評估問卷、人才九宮格
思考：關鍵崗位繼任者人選及其準備度
案例：人才九宮格決策和個性化發展計劃
演練：學習地圖的演練，提(ti)高(gao)高(gao)端人才的培(pei)養(yang)周期，提(ti)高(gao)效能  

第三講剛柔并濟，鏈接夢想，打通選人和育人任督二脈【用】
高端人才的績效管理和激勵，與員工*的區別在于激勵因素的不同。所以績效管理我們采用剛柔并濟兩條線，通過夢想鏈接夢想，讓員工的夢想與公司的夢想進行有效鏈接的前提下進行績效管理。
一. 剛柔并濟的績效體系，讓高端人才從執行到自行
引導案例：馬云與童文紅
第一章： 剛柔源起之道——定位：夢想鏈接夢想
一、源起極簡——化繁為簡績效新法
績效管理者的認知診斷。
方法工具：九宮格自畫像
實戰演練：管理者對自我管理認知進行分析 
1、愿景夢想驅動邏輯框架
2、績效構建邏輯
二、鏈接夢想——企業高端人才夢想互鏈
1、目標管理實質；
2、目標管理桎梏
3、夢想鏈接圖解
方法工具：表2-一張白紙定夢想
實戰演練： 練習制定目標與愿景的鏈接方法
三、繪制藍圖——找到高端人才績效內核動力
案例解析：管理模式是如何進化的？
1、績效考核與績效管理關系
2、企業四維平衡模型
3、企業四維平衡模型數據來源
方法工具：表3-企業四維平衡模型表
實戰演練：掌握戰略與目標價值的梳理方法。
第二章：柔性績效之法——設計：變被動為主動
案例解析：為何績效結果最終失敗了？ 
一、探尋路徑——制定科學實現方略
1、高端人才績效行為準備度分析
方法工具：表4-PDCASWOT分析表
實戰演練：根據模擬或真實企業場景對績效行為準度度進行分析。
2、績效管理方法選擇
方法工具：表5-績效管理方法選擇工具表
實戰演練：根據模擬或真實企業場景進行績效管理方法的選擇。
二、明確職責——充分挖掘實現資源
案例解析：如何做好績效的合理化分工？
1、績效領導小組職責
2、人力資源職責
3、直線經理職責
實戰演練：你是否具有多維度的績效思維？
第三章  剛行績效之術—執行：變高端人才執行為自行
一、系統行動——全面推進績效執行
案例解析：為何績效指標能被接受？
1、目標與計劃的關系
2、績效行動運行體系
實戰演練：績效管理執行過程中的關鍵方法
3、績效計劃制訂
方法工具：表六-1績效行動計劃七步表
實戰演練：極簡7個步驟完美制定績效行動計劃
4、績效行動計劃評價
方法工具：表六-2行動計劃評估表
二、制定指標——精準構建高端人才的核心指標
案例解析：為何績效指標有時有效，有時無效？
1、績效指標框架體系
2、指標設定四法
3、指標評分四法
4、績效承諾設定
方法工具：表7-八步驟指標分解表
實戰演練：根據模擬或真實企業場景將績效指標進行落地分解
第四章 賦能績效之勢——效能：變獎懲為賦能
一、績效面談——掌握與高端人才面談的全套方法
1、績效面談四場景
2、績效面談七原則
3、績效面談全流程
4、績效面談工具
方法工具：表8-績效改進面談表與溝通記錄表
5、績效改進面談九步法
二、績效激勵——順應人心獎懲得當
1、績效物質與精神激勵 
2、四”心“激勵法
3、六感激勵模型
4、績效考評結果的運用
三、循環復盤——查漏補缺經驗傳承
案例解析：為何要做績效復盤？
1、績效復盤四步曲
2、績效復盤常見問題
3、績效復盤的意義
4、績效管理系統評估

第四講  精準留才【留】
導入1：精準留才兩原則：錢要給到位，心不受委屈
導入2：留才四維度：薪酬、福利、職業發展、組織氛圍
思考：你用過哪些激勵和人才保留的工具？
二．高端人才保留計劃，留下該留下的
引導案例：可惜不是你，員工不一定都不離開是好的
什么是關鍵人才，如何保留關鍵人才
維度一：薪酬入手
1. 理念：全局性、個性化
工具：整體報酬框架
分析：有效的物質與非物質激勵
維度二：高端人才需求入手
1. 留才心理學需知
1）馬斯洛需求理論
2）赫茲伯格雙因素理論
3）斯金納強化理論
2. 留才策略
1）事業留人：運用人生目標、價值目標和工作目標
2）情感留人：通過員工和員工的感情、員工和經理的感情、員工和公司的感情鏈接
3）同理心留人：換位思考、善于傾聽、重視他人需求、吸收他人情緒
行動：驗證對方的感受——尋找共同點——以他的身份過一天——保持開放的智體語言
4）員工體驗留人：認可、理解、關懷
案例：京東的001號留才
案例：人們加入公司，離開老板
討論：哪些現象表明員工有離職傾向的現象分析？ 
維度三：預防員工離職與人才流失入手
思考：哪些現象表明員工會離職
1.離職預測5+1模型，預測人員離職
2.人才留任計劃，提高員工留存率
案例分析：做與CEO同頻與業務共舞的HR數據報告
案例：谷歌如何做員工的離職分析和預防性管理
反思與行動計劃

高端人才管理培訓