課程(cheng)描述(shu)INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排(pai)SCHEDULE
課程大綱Syllabus
領導力培訓運營
課程背景：
眾(zhong)所周知，運營(ying)(ying)管控需(xu)要縱向(xiang)(xiang)貫(guan)穿組織的(de)經營(ying)(ying)、管理和執(zhi)行三層(ceng)級，橫向(xiang)(xiang)打通上(shang)(shang)游供應鏈(lian)、內(nei)部(bu)(bu)各職能(neng)(neng)部(bu)(bu)門(men)/業(ye)務單元以(yi)及下游客戶，運營(ying)(ying)是(shi)一(yi)整個(ge)(ge)橫縱交織影(ying)響的(de)復雜體(ti)系，也(ye)(ye)正是(shi)因其復雜與變(bian)化，它也(ye)(ye)成(cheng)為一(yi)直困擾企業(ye)經營(ying)(ying)的(de)老大難問題。 《運營(ying)(ying)管控領導力》是(shi)鄭英健老師應一(yi)家國內(nei)*的(de)制造業(ye)上(shang)(shang)市公司需(xu)求而專(zhuan)門(men)設計開發的(de)課(ke)程，策略是(shi)通過(guo)橫向(xiang)(xiang)有效(xiao)銜接供應鏈(lian)、公司內(nei)部(bu)(bu)各職能(neng)(neng)部(bu)(bu)門(men)以(yi)及外部(bu)(bu)客戶，提(ti)升(sheng)其組織運營(ying)(ying)效(xiao)率，從而保障戰略執(zhi)行力能(neng)(neng)夠縱向(xiang)(xiang)觸(chu)達一(yi)線執(zhi)行層(ceng)作用于客戶，課(ke)程結構內(nei)容在經過(guo)為多個(ge)(ge)相似(si)集團企業(ye)客戶進(jin)行培訓多次(ci)迭代升(sheng)級而成(cheng)，是(shi)一(yi)門(men)相對成(cheng)熟(shu)的(de)運營(ying)(ying)管控課(ke)程。
課程目標：
1、使組織的經營、管理、執行三層級關鍵崗位理解運營過程中自身的角色任務和應提供的績效價值；
2、掌握影響組織運營效率的典型的問題現象、成因和相應的改進路徑；
3、使受訓(xun)學員能夠掌(zhang)握一(yi)整套高效運營管控的框架(jia)思維。
適合對象：
企(qi)業(ye)(ye)經營(ying)層、運營(ying)管(guan)理團隊、各層級管(guan)理者、事業(ye)(ye)部/業(ye)(ye)務單元/職能(neng)部門負責人、項目(mu)負責人等
課程設計：
一、高效運營管控的思維框架模型
二、自上而下的運營管控執行推進
三、橫向跨職能流程的銜接與約束
四、自下而上的運營績效反饋改進
五、運營管控領導體系的頂層設計
六、確保長期運營績效的復盤迭代
七、課(ke)程復盤與課(ke)后作業(ye)
課程大綱
模塊一：高效運營管控的思維框架模型
用鳥瞰全局的頂層建構思維審視運營管控
運營是企業產品/服務價值輸出的保障
以客戶需求價值為中心的組織體系設計
能夠快速響應客戶的組織結構與職責分工
與客戶無縫對接的業務流程設計
對業務KSF和CBI的前瞻性布局設計
讓客戶體驗舒適便捷，把別扭繁瑣消化在內部
貫穿組織三層級的整體績效視角
目標與績效價值的縱向認同
工具：組織三級績效模型
自上而下的運營管控執行推進
目標、任務、成果交付標準的逐層分解與共識
區分先導指標與滯后指標
持續跟進檢查與反饋匯報體系
討論：如何理解上有政策，下有對策？
案例：餐廳欺騙客戶的行為是如何產生的
外連客戶內跨職能的業務流程銜接與約束
建構內部客戶關系與價值交付基準
流程、議事規則與評價標準的橫向共識協同
避免部門間流程靠人工銜接，業務過程被割裂
避免依賴難以復制的超級個體
案例：從政務大廳改革透視業務流程
自下而上的運營績效反饋、診斷與改進
運營問題顯現在基層一線
運營績效診斷改進在中高層
運營體系設計優化在頂層
小結
模塊二：自上而下的運營管控執行推進
自上而下的運營戰略模型
公司/業務戰略指導下的運營戰略選擇
運營戰略
運營目標
運營策略
運營能力
案例：戰略選擇下的運營
不同產品/服務流類型的運營管控
五大產品流類型
連續生產continuous production
裝配線 assembly-line
批量生產 batch flow
訂單批量生產 order batch flow
項目交付 project
三大服務流類型
直接銷售服務
間接銷售服務
非盈利/公共服務
服務-產品組合模型
案例1：訂單批量生產型運營管控
案例2：政府采購網的業務運營管控
組織不同發展階段的運營問題
創業/生存階段（立/爬）
低速發展階段（走）
高速發展階段（跑）
產業鏈整合/轉型升級發展階段（飛）
工具：企業發展生命周期運營側重模型
自上而下的運營管控步驟
瞄準關鍵目標，緊盯組織績效
聚焦優先任務，明確資源條件
計劃分解委派，匹配執行能力
落實先導指標，督導跟進檢查
真實及時反饋，差距分析改進
優化工作系統，持續迭代升級
案例：運營管控不利的大客戶項目交付
運營管控要點
以組織績效結果為導向
以各級職責/任務分解為載體
以先導指標為抓手
以績效跟進與差距改進為方法
以人員激勵獎勵與工作系統持續優化為反饋
案例：與客戶需求價值不匹配的運營問題
小結
模塊三：橫向跨職能工作的銜接與約束
案例：一位新員工的跨職能溝通協作任務
外連客戶與內跨職能的業務流交互
客戶需求價值鏈與運營價值鏈的匹配設計
客戶需求價值的分析與滿足
客戶響應
橫向流程推動工作，而不是靠人盯人
案例：麥當勞的流程推動作用
討論：現實中靠人推動的工作可否用流程推動？
橫向跨職能工作的銜接與約束設計
市場導向的內部客戶關系與價值交付基準建立
基于企業關鍵價值鏈的內部客戶價值鏈共識
價值輸出交付物定義與交付標準量化共識
內部客戶考評話語權
跨職能提案、議事、審批的“游戲規則”共識
跨職能提案議事的規則、流程與工具
知情權（橫向信息披露銜接與約束）
響應的速度、標準定義與要求（橫向約束）
執行與協作問題的反饋與解決（問題銜接與約束）
審議權（橫縱信息公開銜接與約束）
批準權（批準意味著無條件協作執行的共識承諾）
跨職能運營的關鍵管理
關鍵職能接口與邊緣空白歸屬
關鍵角色責任與關鍵成果產出
關鍵信息共享與關鍵狀況共有
關鍵業務銜接與關鍵行為約束
關鍵利益捆綁與關鍵沖突協同
案例：種樹
思考：橫向跨職能運營效率的*影響因素是什么？
小結
模塊四：自下而上的運營績效反饋改進
瞄準主要運營績效問題
質量
成本
產能、庫存與交期
運營流程的效能與效率
外部客戶響應
內部運營效率
安全與風險
運營信息/狀況的反饋
真實性
及時性
公開性
分析運營績效差距，制定改進策略
重返問題現場，定義績效問題
（工具：4w模型）
差距影響因素分析
（工具：E-A-M）
制定改進策略
運營績效改進方案的選擇與變革實施
運營績效改進方案的選擇
運營績效改進變革實施
小結
模塊五：運營管控領導體系的頂層設計
經營層在運營管控領導體系中的價值
聚焦客戶價值交付與內部運營議事的系統設計
角色任務：頂層設計，成果預演，問題預案
預判運營障礙，有效建構組織
設計運營規則，形成協同共識
內部客戶機制，為誰交附加值
薪酬績效匹配，運營文化養成
價值輸出：運營議事規則與流程系統的頂層設計
管理層在運營管控領導體系中的價值
聚焦高效運營需要的資源與條件
角色任務：建設運營問題的診斷與改進系統
分析工作任務，明確資源條件
預判任務難度，匹配執行能力
督導運營過程，診斷運營結果
形成工作系統，持續迭代升級
價值輸出：
跨職能與跨步驟流程接口管理與持續優化
建構跨職能運營工作系統，降低運營執行難度
基層在運營管控領導系統中的價值
聚焦運營執行過程與結果的及時有效反饋
角色任務：建設運營狀況與信息的反饋系統
緊盯任務目標，聚焦組織績效
現場數據收集，初步加工分析
反饋問題建議，信息狀況共有
價值輸出：真實、及時
小結
模塊六：確保長期績效的運營復盤迭代
運營管控復盤四步驟
回顧：現場發生了什么，在何種情境條件下
分析：為什么會發生，根源如何進行歸屬
提煉：需在哪里、做什么來改進績效
行動：誰來做、怎么做、做到什么程度、在運營系統中如何推動這些變革
運營經驗的萃取、復制與傳承
經驗萃取
建構符合業務特征的《運營管控指導手冊》
緊盯市場與客戶，形成持續迭代改進閉環
小結
模塊七：課程復盤與實踐作業
課程綱要回顧
實踐作業
提問與答疑解析
領導力培訓運營
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