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中國企業培訓講師
研發項目管理沙盤
 
講師:Johnson 瀏覽次數:2611

課(ke)程描述INTRODUCTION

研發項(xiang)目管理流(liu)程(cheng)

· 研發經理

培訓講師:Johnson    課程價格:¥元/人    培訓天數:2天   

日程(cheng)安排(pai)SCHEDULE

課程大綱(gang)Syllabus

研發項(xiang)目管理流程

【課程收益】:
掌握產品和技術研發項目的端到端整體運作過程;
理解研發項目、研發項目管理的特點、研發項目管理的過程組和知識域;
掌握研發項目組織和職能組織的特點和相互關系,矩陣組織的本質和運作要點;
掌握如何設定研發項目的共同目標、溝通協調、激勵成員的主要方法;
掌握研發項目團隊人力資源規劃、團隊組建和團隊建設方法,如何打造高績效創新型項目團隊;
掌握如何通過價值管理、價值工程方法把研發項目中的質量、進度、成本費用、風險等要素“粘合”在一起;
掌握研發項目啟動階段工作內容,為項目后續開展打下堅實基礎;
掌握制定研發項目計劃的方法,理解計劃的分層思想及相關工具;
掌握研發項目實施和控制過程的結構化方法和工具;
掌握有效的研發項目估計方法與技術;
掌握研發項目風險管理方法,如何有效地進行風險識別、風險評估、風險響應計劃制定及風險監控;
掌握如何通過研發項目收尾階段工作總結經驗教訓;o
掌握研發項目過程中必須用到的相(xiang)關模(mo)板和工具(ju)

【課程大綱】:
一、案例和研發項目管理相關概念
案例和討論:研發項目為什么失敗?
項目失敗的原因分析
什么是項目和和項目管理
什么是研發項目和研發項目管理
研發項目管理對企業為什么越來越重要
研發項目的本質特征:一次性/創新
“項目中還有項目”:研發項目的層級結構
案例:某公司研發項目類型和產品開發項目層級結構
研討:汽車、工程機械、通信、化工等行業典型產品開發項目層級結構
案例:創新可以管理嗎?
項目中“人”和“事”的特征與項目階段相關
研發項目管理中管人和管事誰重要?
如何管好項目中的創新?
研(yan)討:貴(gui)公司研(yan)發項(xiang)目(mu)類型(xing)和項(xiang)目(mu)層級(ji)結構

二、項目管理架構:過程模型、組織模型和知識域
PMBOK簡介
研發項目管理框架(RDPM)簡介
項目生命周期模型
專題:研發類項目評審子流程
研發項目中的評審點
各評審點的評審要素
過程組和項目階段的關系
案例:三星(Samsung)公司項目生命周期模型
什么是項目管理的知識域
項目管理有哪些知識域
過程組和知識域的關系
項目的組織模型
項目式組織結構
職能式組織結構
矩陣式組織結構
矩陣組織模式下的一般項目組織模型
案例:某公司項目組織模型
案例:三星(Samsung)公司的體系結構
研討:再認識貴公司研發項目生命周期模型和組織模型
沙盤演練1:啟動(dong)項目—制作項目建議書,識(shi)別(bie)干(gan)系人,組建項目團隊,召開(kai)啟動(dong)會

三、項目的溝通和團隊管理(對應PMBOK的人力資源管理和溝通管理2個知識域)
為什么研發項目管理中要先“人”后“事”
項目團隊管理的核心:激勵創新!
項目經理的職業要求
項目經理在團隊管理中的作用
項目經理的溝通技能
如何制定溝通地圖和溝通計劃
和所有項目干系人都要保持溝通
有效項目會議的關鍵點:會前、會中和會后
如何進行跨部門橫向溝通
如何與相關領導溝通
如何與“平級”溝通
策略:提前在感情賬戶中進行儲蓄
沙盤演練2:制定研發項目的溝通地圖和溝通計劃
研發項目團隊發展的一般規律
研發項目不同階段的人力資源管理要點
項目人力資源管理過程
識別人力資源需求
進行人力資源規劃
組建項目團隊
進行團隊建設
釋放人力資源
項目組的文化建設
案例:I公司項目團隊管理指南
問卷:識別自己面對沖突的差異模式
工作中如何靈活應用差異模式
如何充分利用差異模式做好創新管理
如何正確對待項目中的沖突
為什么研發項目中有沖突是好事
沖突解決的GROW方法
沙盤(pan)演練3:用GROW方法解決(jue)研發項(xiang)目中(zhong)最典型(xing)的沖突

四、項目管理過程(對應PMBOK的5大過程組和所有知識域,重點:整體管理、范圍管理和時間管理3個知識域)
項目管理過程:啟動、計劃、實施、控制、收尾
對比案例:華為公司的研發項目管理過程組—分析、計劃、執行、控制、移交
啟動子過程(分析):理解和評估任務,明確項目目標
計劃子過程(計劃):明確范圍,細化目標,制定計劃
實施子過程(執行):組織內外部資源,按計劃完成各項任務
控制子過程(控制):清楚地界定項目所處狀態,和計劃進行比較;如有偏差,采取糾正措施
收尾子過程(移交):將項目成果移交給客戶或者接收者進行驗收
項目管理過程組和知識域之間的關系矩陣
項目啟動過程
項目申請和立項
組建項目組,明確職責
項目經理
項目的核心組和外圍組
項目贊助人
職能部門的職責
識別項目利益干系人
分析項目內外部需求,形成項目任務書
對項目需求進行排序和確認
制定有挑戰性,符合SMART原則的項目目標
案例:H公司如何充分利用歷史數據和項目要求來制定項目目標。
項目開工會
本階段關鍵模板:項目成員表,項目任務書
項目啟動階段的關鍵點和常見問題
項目啟動階段總結
項目計劃過程
為什么要制定計劃
制定項目計劃的過程
如何制定大型項目的計劃
如何對創新工作進行計劃
如何防止“過度計劃”阻礙創新(xin)

進度計劃制定的過程
STEP1:活動定義
工作分解結構(WBS)
工作分解的原則
工作分解的方法:自上而下法,頭腦風暴法
工作分解的方式:交付結果,職能,產品組成部分,項目實施順序……
將WBS和OBS對應,設置責任矩陣

STEP2:活動排序
活動之間的四種依賴關系
活動排序的方法
活動排序的技巧
活(huo)動(dong)排(pai)序的(de)工具:前導圖

STEP3:活動的資源、工期和成本估算
項目資源類型
資源估算的考慮要素
資源估算的專家判斷法
工期估算的三點估算法
工期估算的專家判斷法
為什么工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎
項目費用的構成
成本估算信息來源
成本估算的若干方法
成本估算案例

STEP4:制定項目進度計劃
為什么進度計劃極其重要?
進度計劃工具:關鍵路徑法
進度計劃工具:甘特圖
關鍵路徑法案例
甘特圖案例

STEP5:制定項目計劃
融入風險計劃
融入溝通計劃
融入其他計劃……
形成項目整體計劃
項目經理管理重點:價值、關鍵路徑
對高度不確定性任務的估算
舉例:某項目的完整項目計劃
計劃階段的關鍵點和常見問題
必須對項目計劃達成共識!
計劃階段的輸出:WBS、網絡圖/甘特圖、進度計劃、風險計劃、溝通計劃……
沙盤演練4:各組組長帶領組員制定項目整體計劃
項目的實施與控制
為什么要進行控制?
舉例:實施和控制過程中的常見問題
溝通在實施和控制中的重要作用
項目控制的要點
計劃的分層實施與分層控制
項目監控的方法和工具
應用項目進度計劃表
建立項目基線
召集會議
觀察/檢查
跟蹤行動計劃
定期反饋及報告:
進展報告(甘特圖、里程碑趨勢圖)
狀態報告
階段結束/月度評估報告
實施監控過程中發現進度滯后如何辦?
案例(QA質量定期報告):反映項目過程質量與工作產品質量
若干質量問題分析工具
項目的變更管理
變更的源頭
典型的變更管理過程
變更管理的注意事項
項目實施和監控階段的關鍵點和常見問題分析
實施控制階段的主要輸出:項目會議紀要,項目狀態報告,項目變更管理表
案例:H公司研發項目度量與分析表
沙盤演練5:設計研發項目的控制方法
研發項目收尾過程
項目正常關閉 
項目非正常關閉
項目的評估與驗收
經驗教訓總結
文件歸檔
項目收尾階段的關鍵點和常見問題
案例分析:項目總結報告
項目成敗的統計和原因分析
課程總結
各階段最重要的(de)關鍵點*3

五、專題:以客戶價值為中心的質量和成本管理(對應PMBOK中的質量管理和成本管理2個知識域)
案例分析:客戶購買的是什么?
價值、核心需求、功能性能、產品實體之間的關系、價值管理和價值工程
價值工程的典型過程
質量功能展開(QFD)的四大過程
關鍵研發質量管理理念
質量和端到端成本費用之間的平衡
研發項目質量管理過程
進行質量策劃
制定達成質量目標的關鍵措施
開發過程中的質量控制
測試在研發項目質量管理中的作用
技術評審在研發項目質量管理中的作用
研發過程質量管理和評估
交付件質量管理和評估
成本費用包括哪些要素
從生命周期角度考慮產品成本
目標成本管理過程
制定目標成本
分解目標成本
設計目標成本
實現和驗證目標成本
研發費用管理過程
研發費用概算和預算
研發費用的控制
小結:長期、中期、短期構建質量和成本優勢的方法

六、專題:研發項目風險管理(對應PMBOK中的風險管理知識域)
風險管理的范圍
風險管理過程
識別項目端到端風險
估計風險發生概率和影響程度
制定風險對策
對風險進行管理
沙(sha)盤演練6:識別研發(fa)項(xiang)目中的主要風(feng)險(xian),并制定風(feng)險(xian)對(dui)策

七、專題:研發項目中的采購(外包)管理(對應PMBOK中的采購知識域)
問題:自己做還是外包?
為什么要從項目組外部獲取資源
自己做和外購的決策要點
制定采購/外包策略
實施采購行為
對研發項目外部合作過程進行管理
驗收供應商/合作單位的交付
進一步提高的參考資料
研發項目(mu)管理制(zhi)度總結(jie)

研發項目管(guan)理流程


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已開課時間Have start time

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