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中國企業培訓講師
非財務經理財務管理——突破績效瓶頸
 
講師(shi):康軍祥(xiang) 瀏覽次(ci)數:2563

課程描(miao)述INTRODUCTION

如何學習財務管理培訓

· 中層領導

培訓講師:康軍祥    課程價格:¥元/人(ren)    培訓天數:2天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

如何學習財務管理培訓

課程大綱:
導言案例:一個董事長的絕筆信
第一講:通過財務報表透視企業運作
導入:財務報表蘊含企業的枯榮興衰密碼,無數數據融合,
最終投射到企業戰略與競爭力。
實際案例:美菱電器
一、總經理如何通過財務管理企業的運作?
1、資金循環與業務循環的關系
2、財務與企業價值鏈的關系
二、快速理解企業的三大報表
三、三大報表與企業的關系解讀
1、摸清企業的底子:資產負債表
2、畫好企業的面子:利潤表
3、過好企業的日子:現金流量表
四、財務報表的重要項目與經營難題
1、貨幣資金:安全與收益
2、應收賬款:銷售額與風險
3、存貨:無數企業的頑疾
4、固定資產:巨大投入該不該
5、資產規模:企業做大與固定成本
6、負債率:財務杠桿與風險
7、產品成本:如何控制
五、通過財務比率透視企業經營狀況
1、償債能力
2、營運能力
3、盈利能力
4、發展能力
六、通過財務報表透視企業戰略與競爭力
1、從企業收入看企業戰略與競爭力
2、從成本控制看企業戰略與競爭力
3、從毛利率看企業戰略與競爭力
4、從銷售費用看企業戰略與競爭力
5、從管理費用(yong)看企(qi)業戰略與競爭力

第二講:通過現金流洞悉經營質量和風險
導入:現金為王,蘋果2015年三季度財報現金儲備
竟然為2057億美元,如何平衡現金儲備的安全
與收益?如何做好現金流規劃及財務杠桿的
風險控制?這攸關企業的生死存亡與基業長青。
一、資金循環與業務循環的關系
二、現金流管理的窘境
三、如何管理現金流?
1、現金流管理目標
2、建立資金預算管理制度
3、建立信用管理及應收管理制度
4、資金緊張與寬松型企業價值管理異同
5、穩健與激進型資金管理風格利弊
6、警惕高負債率,做好財務杠桿與風險平衡
7、新業務投資現金流管理

第三講:通過戰略規劃達到戰略協同
導入:沒有戰略的企業像沒有燈塔的迷航,戰略追求持續的
競爭優勢,但始終為客戶創造*的價值。
制造業案例:天寶集團:從深陷困境到香港上市公司(HK.1979)
互聯網企業案例:韓都衣舍:快時尚的“三人小組”項目組織
服務業案例:卓越教育:傳統與互聯網+ 二者并存的混合型巴組織
制造業案例:美菱電器
一、財務、業務、總經理的價值認知差異
1、小組討論: 財務、業務、總經理的價值認知差異:
2、小組討論:執行戰略的障礙是什么?
二、透析商業模型
1、業務模型包括哪些部分?
2、如何構建有效盈利模型?
3、工業時代與互聯網時代商業模式有何異同?
三、企業中長期戰略如何制定?包括哪些要素?
討論制定中長期戰略,并與企業實際中長期戰略對比。
1、戰略到底是什么?
2、戰略包括哪些要素?
3、如何制定戰略?
4、如何進行戰略管理?
5、如何執行戰(zhan)略:平衡記(ji)分卡的(de)應(ying)用

第四講:建立利潤倍增的經營機制
導入:嚴格的制度與績效考核本身并不能降低成本,
只有現場的員工有意愿去降低成本,成本才會下降,
因此建立能夠調動員工積極性與創造力用于降本增
效的(de)經營機制至關重要。

一、成本分類
1、直接成本、間接成本
2、變動成本、固定成本
3、變動費用、固定費用
4、歷史(shi)成本、標準成本、預算成本

二、盈虧平衡點與產品定價分析
1、盈虧平衡點計算
2、規(gui)模效益與產品定價(jia)分析

三、戰略成本投入與成本領先戰略矛盾嗎 ?
實際案例:京東商城、格力電器
1、討論:成本管控是單純削減成本嗎?為什么?
2、戰略成本投入的目的是什么?
3、戰略成本投入與企業中長期戰略的關系
4、戰(zhan)(zhan)略(lve)成本投(tou)入與成本領(ling)先戰(zhan)(zhan)略(lve)不矛盾(dun)

四、建立利潤倍增的經營機制- 責任中心賦權經營(阿米巴經營)
1、討論:你目前采用的成本管控方法是什么?如何評價?
2、 討論:企業成本控制的關鍵在哪里?如何讓員工主動降成本?
3、 調動每位員工的積極性與創造力是企業轉型的必由之路
4、責任中心賦權經營模式的目的
5、責任中心賦權經營模式的本質
6、責任中心賦權經營模式整體構造
7、責任中心賦權經營模式實施步驟
制造業案例:天寶集團:從深陷困境到香港上市公司(HK.1979)
互聯網企業案例:韓都衣舍:快時尚的“三人小組”項目組織
服務業案例:卓越教育:傳統與互聯網+ 二者并存的混合型巴組織
討論落地:第①至第⑦項實施步驟企業落地
第①步:理念明確,人心所向
第②步:戰略規劃:組織支持戰略
第③步:組織劃分:將大企業劃分為小的責任中心(阿米巴)
第④步:經營會計:獨立核算,實現數字化經營
第⑤步:內部交易:傳遞外部市場壓力,人人都是經營者
第⑥步:授權與評價:自主經營、循環改善
第⑦步:晉升激勵:人心所向

第五講:通過預算管理強化戰略執行
導入:戰略的實施至關重要,成功的戰略實施需要
管理層的強勢推動、溝通、包括平衡記分卡、
全面預算、績效考核組成的戰略實施工具。
實際案例:美菱電器
一、執行戰略遇到的障礙
1、遠景障礙
2、人員障礙
3、管理障礙
4、資源障礙
二、基于平衡記分卡的全面預算管理能給企業帶來什么?
1、承接中長期戰略
2、規劃短期與長期資源投入
3、戰略績效考核落地
4、成本控制
三、預算在什么環境下起作用?
1、有效中長期戰略規劃
2、合適企業運營單元
3、科學的績效考核體系
4、高層有力的推動與支持
四、預算編制、執行、控制與調整
1、預算組織的建立、職責與分工
2、預算指導文件的下達
3、預算推動會議及編制培訓
4、預算組織形式
5、預算編制
6、預算編制難點分析
7、預算的執行、控制、反(fan)饋(kui)、調整、考核

第六講:通過戰略績效考核達成戰略目標
導入:績效考核須為戰略目標服務,制定科學的
考核體系至關重要。
制造業案例:天寶集團:從深陷困境到香港上市公司(HK.1979)
互聯網企業案例:韓都衣舍:快時尚的“三人小組”項目組織
服務業案例:卓越教育:傳統與互聯網+ 二者并存的混合型巴組織
一、如何確定收入、成本、利潤、投資中心
二、建立基于戰略、預算、平衡記分卡的績效考核體系
1、總經辦績效考核指標設計
2、營銷單元績效考核指標設計
3、生產員工績效考核指標設計
4、采購員工績效考核指標設計
5、研發員工績效考核指標設計
6、財務員工績效考核指標設(she)計

第七講:通過財務分析把握經營關鍵
導入:財務報表蘊含企業的枯榮興衰密碼,財務報表
分析就是那把鑰匙,看到企業的過去、現在、未來,
支持管理層進行有效決策,不再迷航。
一、市場及對標分析
二、通過財務分析把握經營關鍵
1、收入分析
2、成本、費用分析
3、利潤分析
4、現金流分析
5、績效考核分析
6、企業行動計劃
總結、互動、答疑

如何學習財務管理培訓

 

 


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