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中國企業培訓講師
現代企業績效管理與設計
 
講師:張(zhang)慶 瀏覽次數:2569

課程描述(shu)INTRODUCTION

現代企業績效管理與設計培訓

· 薪酬主管

培訓講師:張(zhang)慶    課程價格:¥元/人    培訓天數:2天   

日(ri)程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

現代企業績效管理與設計培訓

課程大綱
引言:
1、企業HR經理的尷尬窘境
2、如何重塑HR經理在組織不可撼動的地位(管理者權威樹立5個關鍵因素;HR經理如何突圍;老板到底想的是什么?)
3、戰略性人力資源管理的主要職能及其關系
 
第一模塊:績效管理是現代企業管理的核心
1、問題調研(互動):
為什么績效管理是HR最撓頭的事情?
為什么績效管理是各級經理頭疼的事?
您認為績效管理的前提是什么?
您認為績效管理失敗的可能原因有哪些?
2、什么是績效與績效管理
績與效
3、管理的真正蘊意與管理者的角色定位(案例)
思考:你現在是幾流管理者?
4、績效管理是各級管理者的責任(HR經理突圍:考核根本就不是人力資源部的事)
HR的尷尬:被貶值化;被邊緣化;被錯位化;被事務化
HR的三種死法
HR經理的平均壽命
5、突破企業績效認知的誤區:績效的三個層次。
行業不同、企業發展階段不同,可能要求我們去關注的績效層面有所不同
考評未必一定到個人!
考核必須從高層開始(否則考核永遠成不了企業的真正文化;文化的涵義)。
不同層級人員承載不同層面績效。(高層述職應該怎樣述職、企業年度目標的考核常模)
如何解決不同部門之間考核結果的AB現象
6、影響員工績效的四大因素:素質、激勵、環境、機會。
(1)素質對績效的原發的基礎作用性(要有非凡之事,先有非凡之人)
素質冰山模型
企業招聘智慧(職位、文化、團隊的匹配;認可企業、企圖心、個性、良好的悟性與靈性)
基于勝任能力的招聘模型在企業實戰中的應用(案例:終端銷售勝任素質模型)
如何有效進行面試(案例)
(2)激勵(自我激勵;他人激勵:管理者如何有效激勵員工)
互動:
請您列出您使用過的、曾經設想過的激勵方法
請您列出對您有用的激勵方法
請您列出您覺得沒有作用或暫時不適應的激勵方法
管理者明顯低估了自己影響下屬行為的潛力
員工到底需要什么?
明確員工需求才能有效員工激勵(賢者居上、能者居中,工者居下,智者居側)
順應和激勵人性中高貴的一面
常用激勵的方法(案例解讀)
7、績效考核所包含的內容:
工作業績:目標業績;職能業績。
工作態度:某些職能部門或者崗位沒有明確的目標,
工作能力。
8、如何保證績效管理變革水到渠成
經理人和員工必須正確認識績效管理
重視經理人和員工的職業化程度建設
績效管理實施需企業文化作支撐
績效管理實施需做好前期鋪墊工作(基礎管理工作到位;鋪墊工作)
9、績效管理345系統模型。
10、績效管理三大目的
戰略目的;管理目的;開發目的
11、績效管理四大環節
(1)績效計劃的確定
目標威力及案例啟示:不是所有人都有目標;沒有目標的人永遠為有目標的人去實現目標;管理的本質:一切的管理在于要求。
完成目標計劃的有效措施/動力
沒有計劃絕不允許考核(案例)。
高目標產生高績效。
管理者如何給下屬制定目標
目標的類型:業績目標;職能目標
目標制定的原則:SMART(案例練習)
業績目標制定:歷史數據;全面預算;行業數據(案例:企業年度目標考核常模;容易進入的誤區)
職能目標的提取(案例:鍋爐工、人力資源部經理、行政經理職能指標確定)
*目標管理的核心思想精髓
(2)績效實施與監控(案例);
環節的缺失為什么做不好目標管理的根本原因!
員工為什么沒有對領導的追隨?
你對父母/領導交辦的事情是必須做還是盡量做?
欲取先予的文化建立
管理者對下屬的有效管理與監控的四種方式(案例)
(3)績效考評(見后續考評指標、考評方法,考評主體、考評周期、)
(4)績效結果反饋。
企業需要的是績效管理而不僅僅是績效考評!(HR經理的突圍)
有效績效反饋的特征
12、績效管理的五大關鍵
考評什么;考評主體;考評方法;考評周期;考評結果如何應用
 
第二模塊:人力資源部如何推動組織的績效管理
第一單元:職位分析

1、職位分析是現代企業管理的基礎
2、什么是職位分析?
思考:為什么要做職位分析?
3、組織職位分析的流程框架
4、常用職位分析方法:觀察法;訪談法;工作日志法;主管人員分析法;問卷法;其他;
5、如何撰寫職位說明書:
實戰演練:職位概要;工作內容與履行程序;績效考核導向;任職資格標準
6、職位說明書全案例展示
互動:請您根據我們提供的職位說明書,談談職位說明書對績效管理的貢獻在哪里?
 
第二單元:關鍵績效指標(KPI)
1、提問:何謂關鍵績效指標KPI?
思考:K到底代表什么?是不是所有部門和職位都有KPI?
2、KPI體系的三個層面:公司KPI、部門KPI、個人KPI
3、關鍵績效指標KPI的特點:層層分解,層層支撐
4、KPI關鍵詞:關鍵成功領域;關鍵績效要素:關鍵績效指標
5、建立KPI體系的步驟
案例:中石油下屬某制造企業
6、KPI的分類
案例:云南省電信第四級分公司老總KPI的分類示例
7、KPI評價指標權重的設置原則
8、成果展示:某企業KPI績效管理手冊
9、如何建立思維導圖
董事長的目標
總經理的目標(案例)
目標如何分解到各部門負責人目標(案例)
 
第三單元:BSC平衡計分卡
1、什么是平衡計分卡(創始人、管理評價、歷史演變、時代特點)
2、平衡計分卡的四個層面分別回答四個問題
3、平衡計分卡的主要特點:戰略管理;績效評價;績效溝通;平衡的重要性;因果關系的重要性(本質特征,沒有因果就不是BSC)
思考:平衡的是什么?因果體現是什么?層面與維度到底有什么區別?
4、平衡計分卡關鍵要素:目標、指標、目標值、行動方案。
5、平衡計分卡框架體系:
使命、核心價值觀、愿景、戰略(全案例)
兩大財務戰略;生產率戰略:增長戰略。
四大客戶價值主張:總成本*戰略、產品領先戰略、全面客戶解決方案、系統鎖定戰略(全案例)
四類價值創造的內部流程;運營管理流程/客戶管理流程/創新流程/法規與社會流程(戰略主題案例)
三種無形資產:人力資本/信息資本/組織資本(如何確定人力資本戰略準備度案例)
6、如何建立企業戰略地圖
案例模板:四種客戶價值主張的戰略地圖模版
7、應用BSC設計績效指標體系步驟
方案展示
 
第三模塊:績效管理的五大關鍵決策
1、構建科學有效評價指標體系,
績效考核的思路
績效考評的內容:業績;態度(案例:員工系列;管理系列);能力(案例)
績效考核指標建立的三大對應工具:職位分析、KPI、BSC。
2、考評主體確認
績效評價主體來源
評價主體優劣勢分析
評價主體選擇注意事項
思考:360度考核在中國考察的更多是
案例:和珅和紀曉嵐的考核結果
案例:日本株式會社神戶制鋼所的360到底是什么評價?
績效評價主體確認的基本原則
3、選擇合理的評價方法:
(1)相對評價法(案例)
排序法(直接排序法;交替排序法;成對比較法)
因素排序法
人物比較
鑒定法
強制分布法
(2)*評價法(案例)
關鍵事件法
尺度標尺法
行為錨定等級法
行為觀察量表法
行為對照表法
目標結果法
等級鑒定法
混合標準量表法
4、根據評價指標、職位類別、職位等級確定評價周期
5、評價(jia)結(jie)果運用:培訓與(yu)能力開發;配(pei)置與(yu)職位變(bian)動;薪酬決策;解雇與(yu)提前退休(xiu);對招聘選拔系(xi)統(tong)的檢(jian)驗;對工作(zuo)設(she)計合理性的檢(jian)驗。

現代企業績效管理與設計培訓


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