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集團化是通往企業帝國路上的一個咽喉要道。集團化，必須研究一個根本的問題：集團化的主要優勢是什么？如果*答案是戰略協同的話，那么戰略協同為什么如此困難？相信你也一定在*何解決集團發展與管控這一難題，請你無論多忙都要安排一下時間，和我們一起完成發展與管控突破！請記住，千萬不要讓你辛苦做大的企業毀于一旦！ 
【課程背景】
L  面對多元化、跨區域、高速度的企業成長，中國企業*的危機是公司管控，老總如果學不會通過制度來進行公司管理控制，那么，十年賺的錢就可能在一天賠光。
L  在未來的發展中，中國企業的思路將會經歷從“機會導向”到“戰略導向”，從“資源整合”到“能力培養”，從“巧妙運作”到“系統管理”的根本轉變。
L  中國企業和*企業*的差別在于我們對于公司的控制是由人來完成的，而不是通過制度與流程系統完成的。
L  中國企業的能人管理和親情管理，*的危害是企業最后會變成“老板游戲”：一個大老板帶動無數小老板；小老板復制大老板，然后要么演變成諸侯經濟，要么親信叛逃另立山頭，成為競爭對手。
L  中國企業家是賺錢的好手，但大多不是精細化管理的好手，這就是說，中國企業大多有很好的發動機，但卻沒有好剎車。
L  這就是公司管控，一個長期被企業家忽視但卻事關生死的大問題，可以說，目前大部分著名企業的衰亡，基本上不是業務層面上賺不到錢，而是公司管理上失控，導致企業失血太多而休克死亡!!
【課程提綱】
單元一、集團管控模式的選擇及演化路徑
1.   中國企業集團化“誕生模式”及集團化運作特點
2.   集團管控模式選擇的主要因素有哪些？
3.   三種基本的集團管控模式介紹
4.   集團化發展路徑和模式選擇是怎樣的？
5.   案例——中糧集團演化路徑（縱向）及特點
6.   案例——GE130年間經歷的四個發展階段
7.   集團化過程中每一次轉型遇到哪些常見問題？解決對策是什么？
8.   小組研討——本集團管控模式選擇及演化路徑？
單元二、集團總部定位及價值創造
1.   集團總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
2.   集團總部如何實現集權與分權？集團總部管理深度和管理跨度的平衡
3.   集團總部是如何實現創造價值的？如何選擇總部的價值創造模式？
4.   案例-集團總部定位及價值創造
5.   小組研討——本集團總部定位及價值創造模式？
單元三、集團總部機制和能力建設
1.   總部常見重要的機制有哪些？起到什么重要作用？
2.   總部資源如何才能做到有效配置資源
3.   總部如何做好資源整合工作？結合案例分析
4.   總部職能和機制如何有效延伸到下面？
5.   案例分析——某集團總部機制和能力建設
6.   小組研討——集團總部機制建設和能力建設如何適應集團化發展的需要？
單元四、集團治理機制、戰略管控與組織管控機制
1.   集團股權管理與集團公司治理的關系
2.   咨詢案例——某集團母子公司治理結構設計
3.   子公司的治理結構如何運作？
4.   集團常見戰略管控的問題是什么？
5.   集團戰略控制手段與保護利潤的強度關系-案例
6.   集團總部對下屬機構如何開展戰略質詢工作？
7.   集團總部組織管控難點是什么？
單元五、風險與審計機制、文化管控機制
1.   為什么要建立風險管控機制？案例分析
2.   風險管理體系的難度和重點是什么？如何構建？
3.   集團公司審計/稽核的難點在哪里？
4.   如何實施和推進審計/稽核體系建設？
5.   中糧案例——使命愿景是如何提煉出來的？
6.   集團管控的最高境界是什么？
7.   小組研討——本集團文化管控機制如何改進？
單元(yuan)六、討論/互(hu)動及自檢式總(zong)結