原本都是工(gong)程師出(chu)身的技(ji)術人(ren)(ren)才，但隨著(zhu)職(zhi)位(wei)的不斷提升，工(gong)作中又增(zeng)加(jia)了不少管理(li)職(zhi)責，甚至(zhi)因為工(gong)作的需要(yao)，他們需要(yao)轉(zhuan)型為全職(zhi)管理(li)人(ren)(ren)員。怎樣才能順利地從(cong)一名技(ji)術人(ren)(ren)才轉(zhuan)變為管理(li)骨干？他們渴望了解這個問題的答案(an)。那么我們就將借此機(ji)會分享一些對該問題的觀察和思(si)考。
一(yi)、管理(li)人才的來源
很多(duo)企都(dou)面臨著管理人才(cai)稀(xi)缺(que)的(de)挑戰。管理人才(cai)從哪里來？對于一個科技(ji)(ji)(ji)公司而言，一個重要(yao)的(de)來源就是自身(shen)企業(ye)的(de)技(ji)(ji)(ji)術人才(cai)。作為(wei)從公司內部培養起來的(de)管理者，他們(men)對企業(ye)產品和技(ji)(ji)(ji)術理解(jie)深刻，這使(shi)他們(men)具有一些(xie)難能(neng)可貴的(de)技(ji)(ji)(ji)術優勢。
同時，他們又熟悉公(gong)司環境并(bing)積(ji)累了內(nei)外部的(de)(de)資源，擁有(you)更多的(de)(de)人(ren)際關系和(he)溝通渠道，包括合作伙伴、媒體、政府關系。因此，許多科技(ji)企業的(de)(de)管理人(ren)才都是(shi)從技(ji)術崗位培養起來的(de)(de)。
然(ran)而，這(zhe)(zhe)不是(shi)(shi)說技術(shu)人(ren)才(cai)都適合做管(guan)理(li)，或(huo)者(zhe)說技術(shu)人(ren)才(cai)需(xu)要一(yi)些(xie)因(yin)素的(de)促使，才(cai)能(neng)實(shi)現向(xiang)管(guan)理(li)人(ren)才(cai)的(de)成功轉型。這(zhe)(zhe)些(xie)因(yin)素可以大(da)致分為(wei)兩(liang)(liang)類(lei)：一(yi)類(lei)是(shi)(shi)諸如個(ge)人(ren)專(zhuan)長、能(neng)力的(de)主觀因(yin)素；另一(yi)類(lei)是(shi)(shi)諸如企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)、人(ren)才(cai)培養體系等制度上(shang)的(de)客觀因(yin)素。這(zhe)(zhe)兩(liang)(liang)類(lei)因(yin)素很(hen)大(da)程(cheng)度上(shang)決(jue)定了一(yi)個(ge)技術(shu)人(ren)才(cai)能(neng)否成功地(di)轉變為(wei)管(guan)理(li)人(ren)才(cai)。
二、提升個人能力
提(ti)升個(ge)人能(neng)(neng)力是促成從技(ji)術到管(guan)理(li)轉(zhuan)變(bian)的基石，在這兩個(ge)因素中，提(ti)升個(ge)人能(neng)(neng)力是促成技(ji)術人才向管(guan)理(li)人才轉(zhuan)變(bian)的關鍵。
首先，技(ji)術人才(cai)需要擴(kuo)大知識面(mian)，特(te)別是管理方(fang)面(mian)的(de)知識。技(ji)術人才(cai)可以利用工作之余的(de)時(shi)間進修管理方(fang)面(mian)的(de)課程，掌握(wo)企業管理中(zhong)一(yi)些重要的(de)要素(su)，比(bi)如財務、市場、心理學以及管理學的(de)基本知識。
其(qi)次，技(ji)術(shu)人(ren)才需(xu)要(yao)站在更高的(de)維度(du)看(kan)待管(guan)理(li)，能夠(gou)從(cong)公(gong)司管(guan)理(li)階(jie)層的(de)角(jiao)(jiao)(jiao)度(du)看(kan)待問(wen)題。技(ji)術(shu)人(ren)才如(ru)果永遠只(zhi)從(cong)技(ji)術(shu)的(de)角(jiao)(jiao)(jiao)度(du)看(kan)問(wen)題，那么他就(jiu)永遠不可能成為(wei)稱職的(de)管(guan)理(li)者。技(ji)術(shu)人(ren)才要(yao)從(cong)宏(hong)觀(guan)角(jiao)(jiao)(jiao)度(du)看(kan)待問(wen)題，從(cong)組織(zhi)發展(zhan)方向的(de)角(jiao)(jiao)(jiao)度(du)去看(kan)全局(ju)，隨時隨地從(cong)管(guan)理(li)者的(de)角(jiao)(jiao)(jiao)度(du)看(kan)待、處(chu)理(li)問(wen)題。為(wei)什(shen)么領導(dao)做出這個決策？假如(ru)自(zi)己處(chu)于管(guan)理(li)者的(de)位置，我將(jiang)面臨的(de)是(shi)什(shen)么樣的(de)挑戰？換(huan)位思考(kao)是(shi)非(fei)常(chang)重要(yao)的(de)。
最后，技術人(ren)才(cai)(cai)需(xu)要(yao)(yao)增(zeng)強溝(gou)通(tong)(tong)協(xie)調(diao)能力。許多(duo)技術人(ren)才(cai)(cai)都不擅言(yan)辭，然而管理最重要(yao)(yao)的(de)(de)是需(xu)要(yao)(yao)協(xie)調(diao)各方(fang)面的(de)(de)資源，才(cai)(cai)能達成公(gong)司(si)制(zhi)定的(de)(de)各方(fang)面目標，因此溝(gou)通(tong)(tong)是管理人(ren)才(cai)(cai)所(suo)要(yao)(yao)求的(de)(de)最重要(yao)(yao)的(de)(de)能力之一。這不僅(jin)包(bao)括學(xue)會換位思考，更需(xu)要(yao)(yao)做(zuo)到通(tong)(tong)過有(you)效的(de)(de)溝(gou)通(tong)(tong)讓別人(ren)更好地了解自己的(de)(de)意圖。
三、健(jian)全的企業人才培養機(ji)制
健全的管(guan)理(li)人才培養(yang)機制是一個技術人才向(xiang)管(guan)理(li)人才轉型必不可(ke)少的土壤環(huan)境。建(jian)立(li)、完善(shan)企業人才培養(yang)機制，是企業管(guan)理(li)者工作的重(zhong)中(zhong)之重(zhong)。
首先，團隊領(ling)導(dao)必須(xu)注意甄別，在(zai)(zai)你(ni)的(de)(de)團隊里，誰是(shi)有(you)(you)領(ling)導(dao)潛質的(de)(de)人。如(ru)果你(ni)希望(wang)你(ni)的(de)(de)組織能夠規模化，你(ni)的(de)(de)管理(li)階(jie)層也必須(xu)有(you)(you)擴展(zhan)性。這意味著，管理(li)者最重(zhong)要的(de)(de)能力之一，就是(shi)發現(xian)、培養新的(de)(de)管理(li)者，使(shi)管理(li)團隊好像樹(shu)枝(zhi)一樣不斷分(fen)出去。SAP中國研究院(yuan)的(de)(de)第一批管理(li)“種子”就是(shi)早期在(zai)(zai)給德(de)國總部不斷做項(xiang)目(mu)的(de)(de)實戰過程中挖掘(jue)、培養出來的(de)(de)。
其次，要(yao)讓“種子”成長(chang)起來，必須要(yao)提供(gong)合適的(de)土壤(rang)環境。對一(yi)(yi)個成長(chang)中的(de)管理者來說(shuo)，最好(hao)的(de)養分就是挑戰(zhan)。將一(yi)(yi)個正在茁(zhuo)壯成長(chang)中的(de)管理者放到(dao)一(yi)(yi)個需(xu)要(yao)承擔更多責任(ren)的(de)位置上，遇到(dao)大量陌生的(de)挑戰(zhan)，他們將會逐漸(jian)發掘自己身上的(de)管理能力。
因此，團隊領導(dao)要有意識地(di)提(ti)供(gong)試煉的(de)(de)機(ji)會。最后，公司還必須建立一種合適的(de)(de)企業內部文化。團隊領導(dao)的(de)(de)升遷(qian)和考核，應該和他(ta)培(pei)養(yang)、提(ti)拔(ba)下屬的(de)(de)成效掛鉤。培(pei)養(yang)新一代管理者是(shi)組(zu)織存(cun)續最關(guan)鍵的(de)(de)任務之(zhi)一。對此，必須有明確的(de)(de)激勵機(ji)制。
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