故知勝(sheng)有五(wu)：知可以戰與不(bu)可以戰者(zhe)勝(sheng)；識眾寡之(zhi)用者(zhe)勝(sheng)；上下(xia)同(tong)欲者(zhe)勝(sheng)；以虞待不(bu)虞者(zhe)勝(sheng)；將能(neng)而(er)君不(bu)御者(zhe)勝(sheng)。此五(wu)者(zhe)，知勝(sheng)之(zhi)道也。
《孫子•謀(mou)攻(gong)篇(pian)》
一個時代轉變，當政策要轉變時，領導政治的人很困難，明明新辦法對人民社會有利，但開始老百姓*反對，因為不習慣。要叫人改變壞習慣，他也會覺得不習慣。
所以(yi)，我(wo)們讀了歷史，非常感(gan)嘆！
其實績效管理與組(zu)織變革一樣(yang)，它面臨的阻力除(chu)了利益搏(bo)弈，還有習慣的固執。
所以大凡(fan)改革之舉，必先(xian)進行思想的教化。
其目的，無外使上下一心，眾志成誠，改革之成功才有可圖。
兵圣孫子在他的關鍵致勝要訣中提到五勝之道，其中一個關鍵就是“上下同欲者勝！”
為了使績效管理形成推動目標實現的良性循環，也應實施相應的教育，通過理念、行為與業績之間的邏輯推演關系論證，來形成為什么要做(zuo)績效(xiao)管理的共識(shi)，如此求得“上下同欲(yu)”的力(li)量。
重點要樹立四大(da)共識(shi)：
共識一：管理只對績效負責！
回答管理是什么？這樣的問題是管理觀的問題，是行使管理活動的思想源頭。
之所以關心管(guan)(guan)理觀的問題，是(shi)(shi)因為(wei)(wei)(wei)在管(guan)(guan)理行為(wei)(wei)(wei)中我(wo)們發現人們普遍存在一(yi)些誤區，人們習慣(guan)地認為(wei)(wei)(wei)一(yi)些行為(wei)(wei)(wei)是(shi)(shi)對的，另外(wai)一(yi)些行為(wei)(wei)(wei)是(shi)(shi)錯的，而事實上可(ke)能這些理解本(ben)身就是(shi)(shi)不正(zheng)確的，因此導致(zhi)很(hen)多管(guan)(guan)理行為(wei)(wei)(wei)無(wu)法(fa)產生(sheng)有效的結果。
那么正確的管理觀是什么呢？正(zheng)確的答案(an)只(zhi)有一個：管(guan)理(li)只(zhi)對(dui)績效(xiao)負責。
企(qi)業(ye)的(de)績效包含著效益(yi)和效率兩個方面的(de)內(nei)容。
對于管理而言，我們(men)需(xu)要(yao)有(you)好的效益的同時(shi)，又(you)需(xu)要(yao)用(yong)最(zui)快的時(shi)間(jian)達(da)成(cheng)這個結果。
因此，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產生績效的，我們就認為是有效的管理行為和管理形式；如果不能產生績效，這個管理行為或者管理形式就是無效的。
這就好理解，為什么我們企業的績效管理模式一定與別的企業有所不同，一定要在實踐中不斷地優化和創新管理的方法了。
共識二：明確責任，突出重點
“使勞動生產率*化的手段是分(fen)工”----這是一百年前泰(tai)勒提出(chu)的科學(xue)管理原則，至今仍普遍適用。
管理活動是以任務開始的，當任務足夠大而復雜時，由一個人來完成效率會十分低下，專業化分工----由不同專長的人來完成任務中的某一環節就成為了管理活動的第一選擇。
因此就有了管(guan)理制度中最為基礎(chu)的一環：責(ze)任。
透過(guo)責任的劃分(fen)與驅動(dong)，讓各(ge)分(fen)工的環(huan)節在預定的時間和要求下，完成(cheng)最優(you)且(qie)效(xiao)率最高(gao)的合作。
但是分工也不是完美無缺(que)(que)的(de)，它也有天然(ran)的(de)“缺(que)(que)陷”，比如在實現(xian)有效的(de)合作時，就(jiu)可能因(yin)為認知(zhi)的(de)局限帶來(lai)困(kun)難。
因此開展績效管理，就是要打破這種認知的局限，彌補專業分工天然的“缺陷”，它將為現實的管理活動處理三個關(guan)系(xi)：
一、處理好個體與整體的因果關系。
盲人(ren)(ren)摸象(xiang)這(zhe)個(ge)(ge)成語(yu)我們(men)都(dou)熟悉(xi)。在一(yi)個(ge)(ge)復雜的(de)組(zu)(zu)織中，任何一(yi)個(ge)(ge)人(ren)(ren)對組(zu)(zu)織總體任務(wu)目標(biao)的(de)認識，也許就是“盲人(ren)(ren)”。
它們在共同完成各自分工的時候，也許會各執一端，造成組織資源的消耗與浪費，績效管理從戰略目標分析到績效改進措施的落實，均形成一個如何高效完成組織總體目標任務的嚴密邏輯，在績效管理活動的安排下，個體的行為與整體的目標得到系統的安排。
二、處理好上級與下級的認知關系。
上(shang)(shang)下級之間是(shi)一個任(ren)務(wu)委(wei)托的(de)關系，按理說在認知上(shang)(shang)應該不(bu)(bu)會有大(da)的(de)問(wen)題，但是(shi)，在以知識工作(zuo)為主的(de)今天，工作(zuo)任(ren)務(wu)遠比手工業(ye)時(shi)代抽(chou)象(xiang)和復雜，上(shang)(shang)下級對(dui)任(ren)務(wu)重點的(de)理解常常發生重大(da)的(de)分(fen)歧，而且這種分(fen)歧一直(zhi)以一種隱蔽的(de)、互(hu)不(bu)(bu)理解的(de)狀態(tai)持(chi)續著。
從績效計劃的制定到績效輔導面談的安排，無不在一種穩定的機制下，確保雙方對任務重點、行動期望的認識。
三、處理好重點與全面的聯動關系。
任(ren)(ren)務的(de)要(yao)素(su)如同(tong)一(yi)張大網，要(yao)素(su)與要(yao)素(su)之間有著千絲(si)萬縷的(de)關(guan)系，面面俱到的(de)思(si)維是常常是任(ren)(ren)務推進(jin)的(de)錯誤思(si)維。
從技巧上講(jiang)，應(ying)從復雜的(de)任(ren)務中找到幾(ji)個(ge)既是(shi)重(zhong)要的(de)，又是(shi)相對沒有做好的(de)幾(ji)個(ge)點施(shi)加重(zhong)點管理(li)，提(ti)拎(lin)起來，有牽(qian)一發而(er)動全(quan)身之(zhi)效。
績效管理要選擇關鍵指標考核，其功效就是如此，它幫助我(wo)們了解關(guan)鍵(jian)成功(gong)因素，并對關(guan)鍵(jian)行為施加(jia)影響，讓工作效能(neng)變(bian)得(de)更(geng)加(jia)高效起來。
共識三：建立信心，傳達價值
“信為道源功德母”，人的行為的源頭*“信”字。就績效管理而言，就是要相信績效管理對我們的積極作用。
首先看看績效(xiao)管理(li)對經理(li)人的價值：
管理(li)泰(tai)斗*曾經說過：“績(ji)效是組(zu)織生存的*目標，衡量一個經理(li)人成就(jiu)的*標志就(jiu)是他的工作績(ji)效”。
英特爾公司前董事長和首席執行官格魯夫也有一句名言：“經理人工作的產出，既不是他所做的工作計劃，也不是他召集下屬開的會，更不是他本人具體做的事，而是所帶團隊的績效”來說明經理人一切工作的焦點就是做績效，否之則說明(ming)這個經理(li)人連管理(li)工作的核(he)心都沒有抓住。
IBM前董事長郭士納也常(chang)用“員工只做(zuo)你(ni)考(kao)核的，不(bu)做(zuo)你(ni)倡(chang)導的”這樣的話來強(qiang)調績效管(guan)理對經理人的必要性。
對于職業經理人個人發展而言，金錢、地位、平臺等等都是別人給的，給的都可以被拿走，而只一個東西，別人搶不走、偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉，那個東西，就是你能創造績效的能力，這才是你人生發展的戰略性資源。
所以也可以說，學習績效管理技能，是現代職業經理人必修的看家本領。
因為績效管理發(fa)揮(hui)的四大功能是管理叢林(lin)中獨有的：
功能一：提升績效，持續改進。
績效管理活動是通過系統的(de)、有目的(de)、有標(biao)準的(de)及可追溯的(de)管理工(gong)具去更(geng)高效地實現(xian)提升績效的(de)目的(de)。
它彌補了經驗管(guan)理隨意(yi)性(xing)大(da)、系統性(xing)差的不足，讓(rang)能(neng)力在績效活動中得到(dao)有目的改(gai)善。
功能二：推進日常工作的工具。
工作任務的(de)(de)推進不(bu)能(neng)僅靠倡導與自覺，得有一個準(zhun)確的(de)(de)著力點，如(ru)果你不(bu)了解他的(de)(de)工作進度及表現，你的(de)(de)一切推動的(de)(de)努力都會顯得蒼白無力，績效管(guan)理恰恰是一個由目標(biao)到反饋最完整(zheng)的(de)(de)PDCA循環工具。
功能三：發揮區分與強化功能。
*說過“沒有區分就(jiu)沒有管理”。這句話深(shen)刻(ke)的(de)(de)揭示(shi)了(le)吃大鍋飯的(de)(de)國企(qi)為什么說沒有管理的(de)(de)根本原因。強(qiang)(qiang)化(hua)(hua)(hua)(hua)分為正(zheng)強(qiang)(qiang)化(hua)(hua)(hua)(hua)和負強(qiang)(qiang)化(hua)(hua)(hua)(hua)，績效(xiao)管理活動確立了(le)評價(jia)的(de)(de)標(biao)準，也實施了(le)優劣的(de)(de)區分和獎懲的(de)(de)強(qiang)(qiang)化(hua)(hua)(hua)(hua)，自然對行為形成良性的(de)(de)驅動。
功能四：發揮導向功能，提高員工素質。
什(shen)么是最重(zhong)要的(de)？什(shen)么是組織最倡導(dao)的(de)？唯績(ji)效(xiao)管理的(de)手段最有力量(liang)地讓管理的(de)導(dao)向性從抽象的(de)認識，變得具體(ti)而重(zhong)視起來。
績效管理對(dui)員(yuan)工(gong)的價值也重(zhong)點表現在四個方面：
第一(yi)、個人目標(biao)管理對事業成(cheng)功影(ying)響巨大(da)，而績效管理就是(shi)目標(biao)管理的(de)工具；
第(di)二、績效管理可(ke)以幫助員工發(fa)現欠缺不斷超(chao)越；
第三、績效是員工個人價值實(shi)現(xian)的依據；
第四、績效管理是員(yuan)工(gong)工(gong)作狀(zhuang)態(tai)的(de)“體(ti)檢”。
共識四：樹立權威，三化推進
一個制度是否被重視和共同遵守，它的權威性是必要條件。
權威來自哪里呢？
如果來(lai)自于(yu)強權(quan)(quan)，這(zhe)是等而下(xia)之的選擇，何況今天這(zhe)個時(shi)代(dai)，個體越來(lai)越不依(yi)賴強權(quan)(quan)的組織。
最好的權威來自信譽，因為它提供了可預見的預期！
人(ren)的(de)(de)(de)行為是這樣的(de)(de)(de)：當未(wei)來變得不確定時，按當下(xia)的(de)(de)(de)利弊選擇則成為行為的(de)(de)(de)主導。所以一個(ge)(ge)朝令夕(xi)改的(de)(de)(de)制(zhi)度，或(huo)者一個(ge)(ge)不兌現承(cheng)諾的(de)(de)(de)制(zhi)度，它(ta)(ta)的(de)(de)(de)信譽無從建立，如僅依賴(lai)強權施壓，它(ta)(ta)的(de)(de)(de)權威性亦是虛弱的(de)(de)(de)。
因此，制度的權威就體現在制度是否真的被執行、是否成為判斷行為的最終裁決者。
但(dan)我們不可否認(ren)，任何(he)一(yi)個制度的建立，不代表(biao)它一(yi)開始就百(bai)分百(bai)地(di)正確，何(he)況它還需要在動態中(zhong)的調整。
所(suo)以我(wo)們常常看到(dao)，績效管理制(zhi)度建立初期，有很(hen)多反(fan)對(dui)的(de)聲音，反(fan)對(dui)的(de)動(dong)機可能很(hen)復雜，其(qi)中一條似乎很(hen)理直氣壯----制(zhi)度不合理。
這(zhe)(zhe)種聲(sheng)(sheng)音實際上是(shi)違背(bei)事物(wu)發展規律(lv)的，一切得經由不完(wan)善(shan)到完(wan)善(shan)的進化。而這(zhe)(zhe)種聲(sheng)(sheng)音極具破(po)壞(huai)性，把一個剛剛萌芽的機制扼殺(sha)于搖籃中。你必須有所預(yu)見(jian)，先發制人。
制(zhi)度(du)的(de)穩步建立，我想得(de)學習任正非(fei)的(de)“三(san)化”理論：先僵化后優化再固化。
2000年左右，任正非帶領華(hua)為開啟了全面引(yin)入(ru)IBM管理流程等內部變(bian)革，將(jiang)一家小米加(jia)步*的(de)企業“硬性(xing)”地轉變(bian)為具備初步國(guo)際化運作的(de)公司。
對于變革期公司的思想動蕩，任正非曾做出過明確的指示：對新機制的建立要“先僵化，后優化，再固化”地執行，華為(wei)要“削足適履(lv)”，結果才(cai)有(you)華為(wei)后15年爆炸(zha)性(xing)的成(cheng)長，成(cheng)為(wei)在世界上*競爭力(li)的中(zhong)國企業。
以(yi)上(shang)對共識的(de)闡(chan)述亦(yi)可以(yi)成為企業統一思(si)想，提高認知的(de)教育信息。
本文原創作者：金大松，專注于自我驅動的組織建設。
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