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課程目標
理解確立除了降低成本(有限的)外增加產出(無限的)可以為企業賺更多的錢
理解產出會計的目標與作用，指出那些是賺錢的決策、那些不是，只是浪費反而增加成本
以價值流圖發展TOC生產解決方案DBR/SDBR，設計奔向精益生產的地圖
掌握以EXCEL設計支持TOC生產解決方案輔助工具的EXCEL 設計架構
第一單元、什么是工廠運作的目標？
一.TOC生產管理體系的改進績效
二.賺錢的策略地圖
三.瓶頸的4種基本架構
四.在瓶頸作業中獲得*的產出報酬
瓶頸單位時間產出T/CU
五.降低成本還是增加產出/收入為先？
本量利分析
售價只要高于變動成本的啟示
六.顧客 流程構面
供應鏈的QDC
訂單執行資源規劃
批量移轉對出貨時間的影響
快速且大幅壓縮出貨時間的方法
現金為王 如何在系統中釋放現金
*分析圖
七.TOC財務指標
作業指標與財務指標的關系
評估投資報酬
產出會計_案例與討論
第二單元、限制理論簡介
一.分割 利于管理？
二.局部優化對整體的傷害
三.回歸 流程
四.化繁為簡_以杠桿點拉出價值
五.限制理論(TOC)
六.TOC不同領域的應用
七.限制理論的四個假設
第三單元、DBR生產系統的模型
一.DBR解決方案的目標
二.DBR解決方案的成就
三.建構DBR管理模型
Step 1確認_系統的限制(最弱的環節)
識別 鼓
為何 產出績效 會低于我們所預期?
限制的類型
增加有效產能 提升生產力
Step 2剝削_充分利用系統的限制
生產排程的意義
在瓶頸獲得*的利潤
瓶頸的排程
瓶頸排程_只有一臺機臺
瓶頸排程_有兩臺以上機臺
考慮換線并批的問題
DBR生產系統的派工理念
瓶頸排程的排程戒律
瓶頸和非瓶頸的管理方法不同
DBR 短期內的改進績效
Step 3全力配合_保護系統的瓶頸
在變異的環境下如何保證交期？
制造周期效能
三種緩沖觀念及初始化緩沖(時間)長度的規則
投料的節奏
非瓶頸的先進先出(FIFO)戒律
非受限產能的管理_全力配合瓶頸
非受限產能的多余產能不是浪費
緩沖管理
追蹤訂單執行狀態
緩沖原點及緩沖空洞
緩沖狀態
緩沖狀態的應用
如果緩沖長度不同時的緩沖狀態
現埸改善重點的掌握
追查 緩沖空洞 的原因
調整系統的參數
緩沖空洞是系統穩定度的衡量
限制的持續改善循環_持續縮短制造前置期
兩個使系統有效維持的衡量指標
產出-元天-延遲(TDD)
庫存-元天-等待(IDD)
Step 4松綁_提升系統限制的能力
生意愈來愈好，產能不足‥
什么是POOGI？
提升瓶頸的方法
快速換模的四步驟
深入了解OEE設備綜合效能
品質vs生產力
案例分享與討論
Step 5如果限制在步驟四被打破，則重回步驟一，而不要讓惰性成為系統的限制。不要停止！
市場限制
四.消除政策限制，創建競爭策略
五.從局部*化轉變為全局*化的步驟
第四單元、S-DBR
一.S-DBR模型
二.計劃負荷
三.交期審查
四.S-DBR 的兩個必需條件
第五單元、以Excel設計實施TOC生產解決方案的參考架構
一.生產模型
二.基本設置
三.負荷審查
四.采購通知與投料通知
五.以緩沖狀態當作生產看板
第六單元、TOC、LEAN與6 SIGMA
一.6sigma、Lean與TOC的對比
二.精益思想(Lean Thinking)
三.JIT的門檻
四.JIT和TOC之間的最主要不同點
五.超市 看板vs.緩沖 繩
六.整合TOC LEAN和6Sigma
價值流管理(VSM)
價值流
價值流圖析是一個基本工具
填補現狀到理想的差異
從局部*化轉變為全局*化的步驟
定義系統
系統的目標
定義必須的條件
定義基本的衡量指標
定義限制我們朝向目標之約束所扮演的角色
定義非限制全力配合約束所扮演的角色
盡善盡美(Perfect)，不要(yao)停止(zhi)！