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課程背景：
項目是遺憾的藝術：每次結束的時候都覺得本來還可以發揮更大的價值。即便技術質量指標都達到了要求，使用部門或者公司領導也還有不滿意的地方：
剛做出來就不能用了：需求變了
現在是業務大忙時間，我們沒時間試用
怎么是這樣的東西，這個環節還不如以前好用呢
這個功能都沒有，花這么多錢做這個項目干什么呀
太不好用了，我們又不是IT專家，怎么搞得這么復雜呀
……
為什么會這樣？
領導的鼓勵和推動不夠
領導一開始就沒有想透徹，項目團隊的專家沒有幫助領導整理思路
項目團隊有經驗的人手不足
前期風險分析的時候用戶不熱心
中后期用戶的需求提得太晚
中期設計開發的時候誰都有新要求
后期上線的時候大家方才如夢初醒：怎么是這么個東西
……
總之：各種人在該發揮作用的時候沒有發揮*的作用，而在不該發揮的時候卻提供了相反的“貢獻”。如果項目經理能從項目對公司商業價值*化的角度來看待項目，就能少走彎路，多得到大家的支持。如果項目經理能把自己看成樂隊指揮，他就能適時、充分地調動大家做出積極貢獻。
特別推(tui)出《項(xiang)目(mu)管理(li)(li)沙盤模擬》課程(cheng)，將(jiang)用全新的(de)方式帶您(nin)體會項(xiang)目(mu)管理(li)(li)的(de)精髓，最終幫助(zhu)您(nin)提升項(xiang)目(mu)管理(li)(li)整體水(shui)平。

培訓目標：
沙盤模擬中，培訓項目經理將：
察覺自己為什么無法把各個方面的人調動起來
認識各個階段各種人的作用
學習在一個個具體事件面前既解決事情、又調動正確的人
從而：
使項目經理調動與項目相關的各方面力量，通過大家作用的發揮，使項目發揮*的商業價值，讓業務部門滿意。 
總之：各種(zhong)人在該(gai)發(fa)揮(hui)作用的(de)時候(hou)(hou)沒(mei)有(you)發(fa)揮(hui)*的(de)作用。而(er)在不該(gai)發(fa)揮(hui)的(de)時候(hou)(hou)卻提供了相反的(de)“貢獻”。如(ru)果(guo)項目經(jing)理(li)能(neng)從項目對公司商(shang)業價值*化的(de)角(jiao)度來(lai)看(kan)待項目，就(jiu)能(neng)少走(zou)彎(wan)路，多得到大家的(de)支持(chi)。如(ru)果(guo)項目經(jing)理(li)能(neng)把自(zi)己看(kan)成樂(le)隊(dui)指揮(hui)，他(ta)就(jiu)能(neng)適時、充分(fen)地調動大家做(zuo)出(chu)積極貢獻。

課程大綱：
培訓開始及項目失敗因素分析
從單純的項目管理技巧到應對項目外部環境變化。
定義對項目產生影響的利益相關方。
項目的商業價值和利益相關方對商業價值的影響。
為什么項目成功不等于讓大家滿意？
區分項目產出和商業價值。
為什么需要考慮項目的商業價值？
項目經理對調動三類利益相關方的作用。
項目推進六個階段的定義和挑戰
學員討論六個階段的輸出和關鍵事項。
預研一階段（調研）
老師帶領理解變動事件卡片，應對策略，資源分配。
資源有限的情況下如何決定５件看起來都非常重要的事件的輕重緩急？
比較各個小組的選擇對商業價值，預算，時間的影響。
分析各個事件的處理方式對各個利益相關方的信心和參與度的影響。
總結此階段的工作重點和關注重點。
預研二階段（可行分析和項目邊界）
尋找各個小組的項目短板因素。
結合此階段的策略因素制定本小組的優先次序。
對本階段的所有事件決定如何處理。
分析總結各事件的處理對各個利益相關方的信心和發揮程度的影響。
總結預研階段的重要事項和產出。
設計一階段（框架設計）
處理規范性和靈活性的沖突。
如何應對來自組織的要求。
……
設計二階段（模塊設計）
新機會對項目邊界的影響。
項目成員的日常工作和項目工作的沖突。
個別領導新的看法。
……
開發階段 （變成現實）
組織和項目的兼容問題。
如何應對工作量的大幅增加。
……
實施階段（交付和推動）
組織反映遲緩。
組織能力不足。
領導如何看到價值。
……
集體腦力激蕩
分析模擬結果并對各階段失敗事件進行分析。
六個階段的輸出和關鍵事項重新總結。
分析三類利益相關方在不同階段分別有什么需求。
針對各個階段的各個利益相關方進行總結：項目經理的應對策略。
如何讓時間和成本被有效的保證？
總結