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武漢績效管理培訓

課程背景
許多銀行認為，招聘或者培育高素質的部屬，就能為組織創造高績效，但在實際管理中，部分高素質的部屬并沒有創造高績效，員工績效并沒有與其素質成正比，這是何故？這與組織的戰略地圖、績效文化、目標確定、目標分解、指標設置、評分規則、結果應用、激勵、績效溝通與輔導、績效改進等諸多因素緊密相關。另外，由于部分干部和員工對績效的一知半解，極易造成員工對績效考核的恐慌，從而形成對績效管理工作的“軟抵抗”，部分人消極應付，讓績效管理工作走樣、變質，流于形式。如果組織績效管理操作失誤，勢必將打擊了部分真正創造績效的能者，使能者多勞，但并未多得，情況嚴重的，還會造成部分精英、骨干因此憤怒而離職。因此，加強組織績效管理培訓刻不容緩，使中高層干部掌握專業的技能，是組織推動績效管理“三步曲”中的第一步。
本課程從(cong)績(ji)效管(guan)理的(de)實質分析入(ru)手，由淺入(ru)深，層層深入(ru)，幫助單位解(jie)決諸如(ru)績(ji)效目標難(nan)定、指標難(nan)量(liang)化、數據難(nan)收(shou)集、績(ji)效差的(de)員(yuan)工難(nan)溝(gou)通、如(ru)何幫助員(yuan)工提(ti)升績(ji)效等一系列績(ji)效管(guan)理中的(de)重(zhong)點、疑(yi)點問題。

課程大綱
第一單元 績效管理的重要性與必要性
案例：廣東建行績效管理面臨的尷尬
什么是績效和績效管理？
績效管理中的三大難點
現代銀行績效考核的實質
HR人員在績效管理的三大作用
績效管理與實現組織發展戰略的關系
案例：績效考核不只是行員業績的測量工具
績效成敗：不是技術，而是態度問題
案例(li)：廣發銀行高層在(zai)推動績效管理中的作用

第二單元 KPI與BSC的融合：指標提取
指標與目標的聯系與區別
績效考核與績效管理的關系
財務指標與非財務指標的關系
單位KPI到部門級KPI的分解方法
案例：建行的指標分解辦法
崗位級KPI的提取方法
確定崗位KPI的四個維度
難量化崗位的KPI設置
指標個數與權重的設定規則
指標數量的設置
指標權重的設置
加分與扣分項設置
不同層級人員的差別
主基二元法的應(ying)用

第三單元：目標分解與績效責任書
目標分解的三種風格
目標分解須考慮的八大因素
量化指標的SMART原則
員工績效目標責任書（模板）
簽訂績效目標責任書的意義
建立目視化的績效看板
應對特殊情況下的目標下調
指標的定義與說明
考核指標的4種計分方法
KPI詞典的建立
不同部門常用的KPI分類表
案例：廣發銀行的KPI詞典

第四單元 績效輔導與績效溝通
數據的整理與記錄
員工績效改進計劃
案例：某組織的員工績效改進表
不同階段的績效溝通重點
計劃階段的溝通
輔導階段的溝通
考核階段的溝通
績效溝通需要達到的六大目標
績效溝通時堅持的三個原則
計劃階段的6個溝通要點
績效溝通的三大內容
如何和不同下屬進行績效溝通？
三明治績效面談法
角色扮演：如何進行績效面談？
績效反饋面談表

第五單元：成果的鞏固與績效結果應用
績效考核數據的收集方法
績效考核數據的審核
不同層級人員的考核周期設置
不同層級人員在績效管理的職責與誤區
績效管理的推進速度與方式
績效管理常見的問題及解決辦法
員工消極應付，干部當老好人
考核缺乏剛性和堅持
考核指標不科學規范
考核數據難收集和量化
考核結果運用單一
考核結果與獎金分配之間的對應關系
績效考核系數的設定：部門績效與個人績效系數
同業排名與強制排名的誤區
課堂練習：建行的績效獎金如何分配？
績效考核分數的正態分布
績效管理制度的成功要素
績效管理成功的“一二三法則”
課(ke)程(cheng)總結、學員互動與答疑

武漢績效管理培訓