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集成產品開發公開課

課程大綱（詳細版）                     
0.概述
.對IPD的理解和完整定義
.傳統研發、狹義IPD、廣義IPD的比較
.廣義IPD體系框架，三大體系（狹義IPD、戰略管理、產品線管理）的相互關系
.IPD體系在企業管理體系中的位置
.IPD的來源和在中國的實踐歷程(cheng)

1.產品研發面臨的挑戰和問題
本單元學習目標：了解貴公司研發管理的現狀及典型問題，明確改進方向
1.1.中國企業在產品研發方面面臨的挑戰
1.2.中國企業研發管理的十大典型問題
1.2.1.未形成正確、系統的研發理念
1.2.2.缺乏前瞻性的、有效的產品規劃
1.2.3.在開發過程中缺乏投資決策評審
1.2.4.職能化結構帶來的協調困難
1.2.5.不規范、不一致、接力式/串行的開發流程
1.2.6.項目管理薄弱
1.2.7.技術開發與產品開發未分離
1.2.8.缺乏CBB及經驗教訓的積累和共享機制
1.2.9.研發人員職業化素質不足，缺乏有效培養
1.2.10.缺乏有效的研發考評(ping)與(yu)激勵(li)機制

1.3.研發管理體系的水平等級劃分及演進
1.3.1.級別1：非正式的管理
1.3.2.級別2：優秀的功能
1.3.3.級別3：優秀的項目
1.3.4.級別4：優秀的組合
1.3.5.級別5：*的研發能力
1.4.各級別的特征
1.4.1.級別1的特征（游擊隊）：沒有明確的成功標準、非正式的、隨意的、無原則性、流于形式
1.4.2.級別2的特征（各自為戰）：不一致的目標、職能完整、協調困難、被動響應市場
1.4.3.級別3的特征（協同作戰）：共同目標、跨部門協同、高效運行、前瞻性的規劃
1.4.4.級別4的特征（平臺支撐）：產品平臺杠桿利用、平臺化開發模式、流程成為競爭優勢
1.4.5.級別5的特征（聯合艦隊）：全球領先視野和能力、跨企業創新、全球化創新、技術突破
1.5.研討：貴公司產品研發(fa)處于(yu)何級別？存在的典型問題是什(shen)么？

2.IPD的核心思想及整體框架
本單元學習目標：理解IPD的精髓，對研發管理全面、系統思考及把握
2.1.IPD的核心思想
2.1.1.產品開發是投資行為
2.1.2.基于市場的創新
2.1.3.基于平臺的異步開發模式和重用策略
2.1.4.技術開發與產品開發分離
2.1.5.跨部門協同
2.1.6.結構化的并行開發流程
2.1.7.產品線與能力線并重
2.1.8.職業化人才梯隊建設

2.2.IPD的整體框架
2.2.1.產品全生命周期的過程框架：公司戰略流程、市場管理流程、需求管理流程、產品/技術開發流程、生命周期管理流程等
2.2.2.跨職能團隊
2.2.2.1.IPMT（集成組合管理團隊）
2.2.2.2.PMT（組合管理團隊）
2.2.2.3.PDT（產品開發團隊）
2.2.2.4.TDT（技術/平臺開發團隊）
2.2.2.5.LMT（生命周期管理團隊）
2.2.3.支撐性的子流程體系
2.2.4.基于KPI體系的績效管理
2.2.5.IPD工具（業務、技術）

2.3.IPD的方法論體系——8大方法論
2.3.1.投資組合方法論
2.3.2.客戶需求分析方法論
2.3.3.基于平臺的異步開發和重用方法論
2.3.4.結構化流程方法論
2.3.5.項目和管道管理方法論
2.3.6.跨部門團隊方法論
2.3.7.基于衡量標準的評估和改進方法論
2.3.8.職業化人才梯隊培養方法論
2.4.IPD實施給企業帶來的典型好處
2.4.1.產品投入市場時間縮短40％～60％；
2.4.2.產品開發浪費減少50％～80％；
2.4.3.產品開發生產力提高25％～30％；
2.4.4.新產(chan)品收(shou)益(yi)(yi)（占(zhan)全部收(shou)益(yi)(yi)的(de)百分(fen)比）增加100％

3.產品戰略及規劃
本單元學習目標：了解公司戰略規劃及經營計劃的整體框架，學習產品規劃、技術/平臺規劃的步驟和要點，對如何“做正確的事情”形成全局思路，把握基本步驟及總體方法
3.1.產品戰略的層次劃分——產品戰略“金字塔”
3.1.1.核心戰略愿景
3.1.2.產品線戰略和產品平臺戰略
3.1.3.產品線規劃和產品平臺規劃
3.1.4.產品開發和平臺/技術開發
3.2.戰略規劃的方法論——市場管理（MM）
3.2.1.MM的概念
3.2.2.MM六個步驟流程
3.2.2.1.理解市場
3.2.2.2.市場細分
3.2.2.3.組合分析
3.2.2.4.制定細分市場業務計劃
3.2.2.5.整合及優化業務計劃
3.2.2.6.管理(li)業務計劃(hua)并評估表(biao)現

3.3.基于MM的SP/BP戰略管理體系
3.3.1.基于MM的SP/BP戰略管理體系框架
3.3.2.公司戰略規劃（SP）流程
3.3.2.1.公司戰略“金字塔”：公司戰略、業務戰略、功能戰略
3.3.2.2.公司戰略規劃的重點
3.3.2.3.產品線戰略規劃的重點
3.3.2.4.公司戰略規劃（SP）流程步驟、主要活動
3.3.3.公司年度經營計劃（BP）流程
3.3.3.1.銷售預測的基本方法
3.3.3.2.公司年度經營目標及分解
3.3.3.3.公司年度重點工作及分解
3.3.3.4.公司年度經營計劃(hua)（BP）流程步驟、主要活動

3.4.產品規劃流程
3.4.1.基于市場和平臺的產品規劃七步法
3.4.2.市場定位和產品策略
3.4.3.主版本（V）、子版本（R）、修改版本（M）的定義和劃分、示例
3.4.4.項目組合分析，示例：光網絡產品線項目組合分析、視頻會議產品線項目組合分析
3.4.5.產品線路標（Roadmap），示例：廚電產品路標規劃、內燃叉車產品線路標規劃
3.4.6.項目任務書（CHARTER），示例：某家電產品開發項目任務書
3.5.項目任務書開發流程（CDP，傳統稱立項流程）
3.5.1.CDP流程的三個步驟：市場評估、需求定義、執行策略
3.5.2.CDP流程的三個交付：項目任務書（CHARTER）、初始產品包業務計劃（IOBP）、初步產品包需求（IOR）
3.5.3.項目任務書（CHARTER），示例：某家電產品開發項目任務書
3.5.4.案例研(yan)討：RACE12電梯(ti)一體化控制(zhi)系統立(li)項中的問題

3.6.技術/平臺規劃（TPP）流程
3.6.1.產品平臺的概念
3.6.2.產品平臺與技術、產品線、產品之間的關系
3.6.3.示例：數據通信產品線的產品平臺、計費系統產品平臺、手機產品平臺等
3.6.4.TPP流程與其它流程的關系
3.6.5.TPP流程的步驟、要點
3.7.異步開發模式和CBB（共用構建模塊）
3.8.案例分析：L公司產品規劃的(de)困惑(huo)

4.產品需求管理
本單元學習目標：理解產品包需求（OR）的概念和分層、分類的基本方法，認識OR流程、OR工程，提升以客戶需求為導向的意識
4.1.產品包需求（OR）的概念、分層及分類
4.1.1.產品包需求（OR）的概念
4.1.2.OR的分層——問題、特性、包需求
4.1.3.OR的基本分類方法——$APPEALS
4.2.產品包需求（OR）工程
4.3.產品包需求（OR）流程
4.3.1.OR流程與MM流程、IPD開發流程的關系
4.3.2.OR流程之收集階段
4.3.3.OR流程之分析階段
4.3.4.OR流程之分發階段
4.3.5.OR流程之實現階段
4.3.6.OR流程之驗證階段
4.3.7.研(yan)討：如何(he)挖掘客戶的潛在(zai)需求(qiu)/未來需求(qiu)？

5.IPD組織平臺
本單元學習目標：了解如何構建IPD的產品線和研發組織平臺，如何建立及運作跨部門團隊；掌握促進部門協作順暢的措施；了解如何培養優秀的項目經理；如何對現有組織結構進行優化
5.1.IPD產品線組織模式
5.1.1.IPD組織平臺：產品線組織+研發組織
5.1.2.產品線組織的典型模式
5.1.3.產品線主管的角色及職責
5.1.4.產品線實體組織
5.1.5.研討：貴公司適合選擇哪種產品線組織模式？
5.2.產品開發組織結構的多種形式
5.2.1.職能制產品開發組織的特點
5.2.1.1.職能制組織的優點
5.2.1.2.職能制組織的缺點
5.2.1.3.示例：R公司的職能制組織結構
5.2.2.項目制產品開發組織的特點
5.2.2.1.項目制組織的優點
5.2.2.2.項目制組織的缺點
5.2.2.3.示例：G公司項目式組織(zhi)結構

5.2.3.矩陣制產品開發組織的特點
5.2.3.1.輕度矩陣結構
5.2.3.2.重度矩陣結構
5.2.3.3.平衡矩陣結構
5.2.3.4.輕度矩陣結構與重度矩陣結構的比較
5.2.3.5.矩陣結構的優點
5.2.3.6.矩陣結構的缺點
5.2.3.7.示例：M公司平衡矩陣組織結構
5.2.3.8.示例：F公司重度矩陣組織結構
5.3.產品開發組織常見問題及影響
5.3.1.不真正關注客戶需求（“我們按照市場部提出的要求開發產品”）
5.3.2.各自為政，“各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情…”)
5.3.3.簽字審批手續繁雜，沒完沒了地轉來轉去，造成機構臃腫
5.3.4.決策緩慢，或者決策不當(踢皮球,嗓門或權力大的人進行決策)
5.3.5.協調溝通困難，各執己見(每個部門都認為自己是正確的）
5.3.6.關注所謂的部門利益，而不是公司產品的整體表現
5.3.7.……

5.4.IPD跨部門產品開發團隊（PDT）的組織形式
5.4.1.PDT經理（核心組組長）
5.4.2.PDT代表（核心成員）
5.4.3.PDT外圍組成員
5.5.PDT在組織結構中的位置，示例
5.6.PDT與職能部門之間的關系
5.7.PDT中的角色構成，各主要角色的職責
5.7.1.示例：W公司PDT的角色構成
5.7.2.示例：K公司PDT的角色構成
5.7.3.PDT經理的職責
5.7.4.PDT代表的職責
5.7.5.PDT外圍成員的職責
5.7.6.職(zhi)能部門經理(li)的職(zhi)責(ze)

5.8.IPD對PDT經理的技能要求
5.8.1.業務才干
5.8.2.開發技能
5.8.3.市場技能
5.8.4.項目管理能力
5.8.5.團隊合作技能
5.9.如何培養PDT經理
5.9.1.周邊部門鍛煉（如：市場部、用戶服務部、制造部等），提高產品全流程意識和技能
5.9.2.參加項目經理知識和技能培訓
5.9.3.通過在項目經理助理等崗位上進行培訓，獲取經驗
5.9.4.與一些具有你想學習的技能的項目經理進行探討
5.9.5.自我批評總結，不斷學習總結，改正錯誤
5.9.6.最根本的在于賦(fu)予充(chong)分的責權，敢于壓擔子

5.10.不同企業如何建立適合IPD運作的組織平臺
5.10.1.如何從職能制結構轉變為適合IPD運作的矩陣結構
5.10.2.如何從項目制結構轉變為適合IPD運作的矩陣結構
5.10.3.如何搭建產品線組織
5.11.案例分析：K公司矩陣結構運作
5.11.1.各產品管理部的產品經理的職責如何定位？
5.11.2.應采取哪些措施，使矩陣結構有效運作？
5.11.3.需要什么樣的文化導(dao)向(xiang)以支持新(xin)的組織(zhi)架構和(he)運作？

6.IPD結構化研發流程
本單元學習目標：掌握制定結構化、可操作的研發流程體系的思路及方法；了解產品開發流程*實踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關系；掌握制定關鍵支撐流程的要點
6.1.結構化的產品開發流程
6.1.1.結構化的概念
6.1.2.產品開發流程的層次和階段劃分
6.1.3.流程結構化不足的征兆
6.1.4.產品開發流程缺乏結構化的危害、示例
6.1.5.在非結構化和過于結構化之間取得平衡
6.2.并行的產品開發流程
6.2.1.并行的概念
6.2.2.兩個層次的并行
6.3.企業研發流程的整體框架
6.4.IPD產品開發流程的層次劃分
6.4.1.IPD開發流程概覽（袖珍卡）
6.4.2.IPD階段流程
6.4.3.支撐性子流程
6.4.4.操作指導(dao)/模板(ban)/表(biao)格

6.5.IPD各階段流程介紹
6.5.1.概念階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
6.5.2.計劃階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
6.5.3.開發階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
6.5.4.發布階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
6.5.5.驗證階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
6.5.6.生命周期階段流程（目標、關注、交付、活動）、示例
6.6.階段流程交付件形式
6.6.1.階段性流程圖
6.6.2.角色和職責
6.6.3.活動描述
6.6.4.模板/表格
6.6.5.WBS 1/2/3/4級項目計劃模板
6.7.IPD與CMMI的關系、IPD-CMMI體系介紹

6.8.IPD支撐性子流程簡介
6.8.1.系統工程子流程
6.8.2.硬件開發子流程
6.8.3.軟件開發子流程
6.8.4.測試子流程
6.8.5.項目管理流程
6.8.6.技術評審流程
6.8.7.需求管理流程
6.8.8.配置管理流程
6.8.9.文檔管理流程
6.8.10.新器件選購流程
6.8.11.質量問題及報告流程
6.8.12.外協管理流程
6.8.13.……

6.9.IPD關鍵子流程之決策評審（DCP）流程
6.9.1.產品開發過程中的決策評審點（DCP）
6.9.2.決策評審的團隊及內容
6.9.3.如何建立有效的決策評審機制
6.10.IPD關鍵支撐性流程之項目管理流程
6.10.1.項目管理與IPD主流程的關系
6.10.2.IPD項目管理的特點
6.10.3.嚴格按照活動進行WBS分解
6.10.4.WBS 1/2/3/4級模板演示
6.10.5.如何做好IPD項目管理
6.11.IPD關鍵支撐性流程之系統工程流程
6.11.1.系統工程與系統工程師（SE）
6.11.2.系統工程與產品包需求（OR）流程的關系
6.11.3.產品包需求（OR）流程與需求工程方法論
6.11.4.系統工程方法論
6.11.5.產品包需求分析（市場需求與內部需求、OR分層、$APPEALS分類）
6.11.6.產品概念開發與設計需求分析
6.11.7.功能分析(xi)、設計綜合與設計規格開發

6.12.IPD關鍵支撐性流程之產品測試流程
6.12.1.產品測試流程
6.12.2.單元測試
6.12.3.集成測試
6.12.4.系統測試
6.12.5.驗證測試
6.13.IPD關鍵支撐性流程之技術評審流程
6.13.1.缺乏技術評審的危害與后果，示例
6.13.2.技術評審點的設置、各技術評審點的內容
6.13.3.三層技術評審體系
6.13.4.技術評審的過程
6.13.5.技術評審原則
6.13.6.如何建立高效的技術評審機制(zhi)

6.14.產品開發流程結構化的幾個常見問題
6.14.1.缺少執行流程的文化
6.14.2.一把手對研發流程建設不重視
6.14.3.為認證而認證
6.14.4.閉門造車
6.14.5.沒有指定流程責任人
6.14.6.流程培訓不足
6.14.7.沒有流程審計
6.14.8.沒有持續優化
6.14.9.IT固化不夠
6.15.產品開發流程的裁剪
6.16.研討：企業當前的(de)產品(pin)開發流程存在什(shen)么問題？如何改進(jin)？

7.如何成功實施IPD
本單元學習目標：掌握根據企業實際情況階段性實施IPD的路徑、策略及方法；了解IPD實施過程中存在的問題及應對措施；了解變革管理的方法
7.1.IPD推行的路徑規劃
7.1.1.“總體規劃、分步實施”的原則
7.1.2.基于研發管理成熟度等級的三大階段
7.1.3.IPD推行的空間規劃
7.1.4.IPD推行的時間規劃
7.2.實施IPD變革的風險、可能遇到的困難及對策
7.3.實施IPD變革的過程
7.3.1.增強緊迫感
7.3.2.組建領導團隊
7.3.3.確立變革愿景
7.3.4.有效溝通愿景
7.3.5.確定原則并授權行動
7.3.6.制造短期成效
7.3.7.不要放松
7.3.8.鞏固變(bian)革成果(guo)

7.4.IPD變革的策略
7.4.1.打破部門壁壘
7.4.2.觀念先行
7.4.3.“削足適履”VS 量身定制
7.4.4.先僵化，后優化，再固化
7.4.5.自我超越
7.5.案例：W公司實施IPD的實踐
7.5.1.W公司在研發管理方面的持續努力
7.5.2.IPD變革過程初期出現的問題
7.5.3.案例分析：如何解決W公司在IPD推行中遇到的問題？
7.5.4.IPD咨詢項目的過程：關注階段、發明階段、推廣及優化階段
7.5.5.IPD變革的成效
7.5.6.W公司IPD變革(ge)的啟示

7.6.案例：F公司實施IPD的實踐
7.6.1.F公司IPD實施的背景
7.6.2.第一期IPD項目目標及范圍、項目計劃
7.6.3.IPD變革愿景
7.6.4.IPD正式運行一年后的效果
7.6.4.1.同時在線項目：43項，增加1.5倍（研發人員僅增加20%)
7.6.4.2.已完成項目：15項，共計23款。
7.6.4.3.按時完成率：80%（誤差：超過項目完成時間15天內）
7.6.4.4.研發周期縮短50%：平均研發周期（不包括SKD、改進型）9個月，單個項目最長周期是12個月，最短的5個月（EH02）。IPD項目實施前的平均研發周期約為16個月。
7.6.5.第二期IPD項目的范圍、步驟和效果
7.6.6.第三期IPD項目的范圍、步驟和效果
7.6.7.第四期IPD項目的范圍、步驟和效果
7.6.8.第五期IPD項目的范圍、步驟和效果
7.6.9.第六期IPD項目的范圍、步驟和效果
7.6.10.第七期IPD項目的范圍、步驟和效果
7.7.其他幾家公司IPD推行的情(qing)況介紹、經(jing)驗和教(jiao)訓

7.8.企業級IPD變革的關鍵成功因素
7.8.1.一把手認識到位和親自推動
7.8.2.總體規劃，分步實施的策略
7.8.3.解決方案的系統性、針對性、可操作性
7.8.4.嚴密的項目管理
7.8.5.有效的變革管理
 7.8.6.思(si)想、觀念和(he)行為(wei)習慣等文化(hua)因(yin)素的(de)轉變(bian)

集成產品開發公開課