基于戰略的績效管理
講師(shi):趙(zhao)學文 瀏覽次數:2552
課程描(miao)述INTRODUCTION
基于戰略(lve)的績效管(guan)理培訓(xun)班
培訓講師:趙學文(wen)
課程價格:¥元/人(ren)
培訓天數:3天
日程安排(pai)SCHEDULE
課程大綱Syllabus
基于戰略的績效管理培訓班
課程大綱
第一天:
第(di)一(yi)講 績效管理概論(1.5小時)
一、績(ji)效管(guan)理與(yu)傳統經驗管(guan)理的區別;
二、什(shen)么是績(ji)效?績(ji)效管理?
三、什么是績效(xiao)管理循環系統(tong):
四、績效管理的三種模式
五(wu)、為什么(me)要實現績效管理
1、績效管理(li)是企業(ye)健(jian)康運行的發動(dong)機
2、績效(xiao)管(guan)理是公平考(kao)核(he)的裁判員
3、績效(xiao)管(guan)理(li)是公平(ping)考(kao)核的裁判員(yuan)
4、績效管理是目標分(fen)解的碎石(shi)機
5、績效管理是企業經營狀(zhuang)況(kuang)的(de)儀表(biao)盤
6、績效管理(li)是(shi)企業管理(li)的(de)主軸承(cheng)
7、績效(xiao)管理是工作(zuo)導(dao)向的指南針
8、績(ji)效管理(li)是工作改善的金算盤
9、績效(xiao)管理是有效(xiao)激勵的龍虎榜(bang)
六、績效(xiao)管理在中國的現狀(zhuang)如何
七(qi)、績效(xiao)管(guan)理(li)在中國失(shi)敗的原(yuan)因分析
1、績效考(kao)核(he)不考(kao)核(he)績效
2、把績(ji)效(xiao)考(kao)核當成績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)
3、上下級之間缺(que)乏溝通
4、績(ji)效考(kao)核的結果運用不當
5、誤認為績(ji)效管(guan)理就是上級(ji)(ji)對下級(ji)(ji)做某事
6、誤認為360度(du)考核最科學
7、考核表格精美,語(yu)言專業,但無法操作
8、責任定位不清楚
第二講 績效管(guan)理的工具(ju)介紹(1.5小時)
一(yi)、關于目標與(yu)工作
二、績(ji)效管理工具介紹
1、平衡(heng)計分卡
2、關鍵績效指標KPI
3、目標管理法MBO
4、經濟增加值EVA
三、平衡(heng)計分卡(ka)
1、平(ping)衡計分卡的(de)多角度理解
2、平衡計(ji)分卡的四個維度的因果關(guan)系
3、KPI與BSC的(de)區別
4、平衡(heng)計分卡的平衡(heng)作(zuo)用
5、平衡計分卡的優缺點
6、平衡(heng)計分卡(ka)的實施步驟(zou)
四、關鍵績效指標KPI
1、什么是KPI
2、什么是(shi)目標(biao)、指標(biao)、指標(biao)值
3、SMART原則(ze)
4、KPI的三(san)層含義
5、KPI的類型
6、KPI的三級指(zhi)標體系
7、建(jian)立KPI指標(biao)體系的方法
8、建立KPI指標(biao)體系所需要的(de)內(nei)容(rong)
9、建立(li)KPI指標體系的(de)七個步驟
五、目(mu)標(biao)管理MBO
1、目標管(guan)理的特點
2、目(mu)標(biao)管理的程序
六、經(jing)濟增加(jia)值EVA
第(di)三講 如何建立公司(si)級的(de)關鍵績效指標KPI(1.5小時)
第一步:明確公司級戰略
一、平衡計分卡的十一個層(ceng)次
1、使命(ming)
2、遠景
3、價值觀(guan)
4、戰略
5、戰略(lve)地圖
6、平衡(heng)計分卡(ka)
7、企(qi)業(ye)目(mu)標(biao)和計劃
9、部門目標(biao)和(he)計劃
10、個(ge)人(ren)目(mu)標(biao)和計劃(hua)
11、戰略成果
第二步:繪制戰略地圖
一、什(shen)么叫戰略地圖
二、六(liu)步(bu)繪制企(qi)業戰略地圖
1、確定股東(dong)價值差(cha)距
2、調整客戶價(jia)值主張
3、確(que)定價值提(ti)升時間表
4、確定戰(zhan)略(lve)主題
5、提升戰(zhan)略(lve)準(zhun)備(bei)度
6、形成(cheng)行(xing)動方案
三(san)、判斷戰略地圖有效性的兩個基本因素
1、KPI數量及分布比例(li)
2、KPI的性質比例
第三步(bu):識(shi)別戰(zhan)略主題---開(kai)發(fa)平衡計分卡指(zhi)標(biao)
一、衡量(liang)指標使戰略目標得(de)以衡量(liang)
二(er)、選擇衡量指(zhi)標(biao)標(biao)準(zhun)
三、衡量指標/目標值(zhi)可以是不同的形式
四(si)、衡量指標范(fan)例
五、兩(liang)種指標(biao)
六、平衡(heng)計分卡衡(heng)量指標(biao)數(shu)量
七(qi)、設(she)置(zhi)和確定目(mu)標值
八、指標(biao)定義舉例:凈利潤
九、指標練習:以小組形(xing)式學習如何(he)把定性的目(mu)標轉換為可以量化的指標
十、戰(zhan)略主題(ti)說(shuo)明
第四步:利用《KPI篩選(xuan)表》確定公司級(ji)KPI
一(yi)、確定公司級績(ji)效指標的步驟(zou)
二、如何篩(shai)選KPI指標
第五步:開發行動方案
一、行動方案對(dui)績(ji)效目標的有(you)力支撐(cheng)
二、平衡計(ji)分(fen)卡(ka)的組成部分(fen)——行動方案
三、行(xing)動方(fang)案設計(ji)概要(yao)
四(si)、合理制定行動方案——把(ba)長期(qi)戰略和戰術(shu)性(xing)計劃/預算聯系
五、行動方案的篩選標(biao)準
六、開發平衡計分(fen)卡行動方案的(de)要(yao)點
七、通過實施戰(zhan)略性(xing)行動方(fang)案能夠鏈接(jie)長期(qi)戰(zhan)略計劃(hua)與短期(qi)運營計劃(hua)
八、行(xing)動(dong)方案定義舉例
第(di)四講(jiang) 如何建(jian)立部門(men)的KPI(2小時)
一、利用價值樹模型尋(xun)找因果關(guan)系,尋(xun)找部門的KPI
二(er)、利用KPI分(fen)解矩陣法,尋找部門的(de)KPI
三(san)、驅動因素分解法(fa)
按照(zhao)驅動(dong)因素分解法分解KPI的四種方法
1、指標(biao)結構分解法
2、DOAM分(fen)解法
3、貢獻路(lu)徑圖法
4、流程關鍵控制(zhi)點法(fa)
四(si)、責任人分解法(fa)
五、部門責任的“多、快(kuai)、好、省”
六、如何制定業務部門(men)、職能部門(men)、研發部門(men)的KPI
第二天(tian):
第五講 如何制定崗位的KPI(2小時(shi))
一、崗位級(ji)KPI包括關鍵業(ye)績指標KPI和(he)階段性(xing)工作目標GS
二、利用核(he)心職(zhi)責(ze)分(fen)析法提煉(lian)崗位級KPI四步曲:
1、熟悉并理解崗位具體職責;
2、確定(ding)核(he)心崗位職責;
3、分析(xi)核心崗位職責(ze)的顧客/產(chan)出及需(xu)求,從而提(ti)出可衡(heng)量的指標(biao);
4、對(dui)可衡量的(de)指標進(jin)行分析(xi),提煉(篩選)崗位的(de)KPI。
三、思(si)維成像(xiang)法
四、目(mu)標任務分(fen)解法(fa)
五、主基二(er)元法
六、業(ye)務部門崗位(wei)PKI設定
七(qi)、人力(li)行政后勤(qin)部門(men)崗位PKI設定(ding)
八、研(yan)發部門(men)崗位PKI設定(ding)
九、高層(ceng)、中(zhong)層(ceng)、基層(ceng)崗位KPI的設定
第六講(jiang) KPI詞(ci)典(2小時)
一(yi)、KPI詞典的(de)內容
1.KPI編(bian)號
2.KPI名稱
3.KPI定義
4.KPI目(mu)的
5.KPI目標值
6.KPI計算公(gong)式
7.KPI指標極性
8.考核周期
9.KPI信(xin)息提(ti)供者
10.責任人
11.計分(fen)方法
12.計分單位
13.KPI權重
14.考核人
二、如何測試KPI指標
三(san)、不同層(ceng)級(ji)人員的績效(xiao)考(kao)核內容的區別
四、定性KPI和定量KPI
五、GS設定方法
1、分級描述法(fa)
2、預期描述法
3、關(guan)鍵事件法
4、行為錨定(ding)法
六(liu)、實現KPI的策略和行動計劃
第七講(jiang) 績效溝通(2小時(shi))
一、有效溝(gou)通的(de)原則
1.維護自(zi)尊,增強自(zi)信
2.認真傾聽,善(shan)意(yi)回報
3.鼓勵參與
4.目光接觸
5.做(zuo)筆記
6.善于提(ti)問(wen)
7.復(fu)述或(huo)重復(fu)對方(fang)的話
8.總結理解
二、溝通(tong)中(zhong)體語忌(ji)諱
1.避免翹(qiao)起(qi)二郎腿
2.避免打(da)哈欠,伸懶(lan)腰
3.不要將手摟在頭后(hou)
4.不(bu)要雙臂交叉
5.不要(yao)來回(hui)抖動大(da)腿
6.避(bi)免坐的(de)太近或太遠
三、溝(gou)通中(zhong)言(yan)辭要求
1.把事情理性化(hua)
2.使(shi)用“我”來代替“你”
3.負起責任
四、溝通中其(qi)它(ta)技能
1.鼓勵下屬參(can)與
2.認真(zhen)聆聽員工的看法(fa)和意見
3.關注(zhu)下(xia)屬的長處(chu)
4.談話要具(ju)體(ti),使(shi)用客(ke)觀(guan)化的詞句
5.保持和平(ping)的態度
6.是雙(shuang)方溝通(tong)而非(fei)演講
7.不(bu)做假設和(he)提(ti)前判(pan)斷
五、糾(jiu)正員(yuan)工錯誤的溝通步驟
1.以(yi)善意的態度指出(chu)問題(ti)所在
2.提出(chu)具體、客觀的事實依據
3.討論產(chan)生問題的原因
4.讓(rang)下屬提(ti)出解決問題(ti)的方法
5.雙方(fang)(fang)同意解決方(fang)(fang)法
6.表示你對他的支(zhi)持和信任
六(liu)、績效(xiao)反饋技(ji)巧(qiao)
1、正面反饋:
正面反饋要求:真誠、具體(ti)
正面反饋(kui)具體步(bu)驟
——具體說明下屬在表(biao)現上的(de)細(xi)節
——總(zong)結和贊美(mei)反映了(le)下(xia)屬哪方面(mian)的品質
——這些表現帶來的結果和影響
2、負面(mian)反饋:
負面反(fan)饋要求:耐心、具體、客觀、準確(que)
正面反饋(kui)具體步驟
——具(ju)體描(miao)述下屬的(de)行(xing)為
——對事不對人,描述而不是(shi)判斷
——描(miao)述此(ci)行(xing)為帶來的后果
——探(tan)討(tao)下(xia)一步做法,提出相關建議
第三天:
第八講 績效輔導(1小(xiao)時)
一(yi)、績(ji)效(xiao)輔導的流程
二(er)、績效輔(fu)導(dao)的(de)溝通渠道
三(san)、績效輔導(dao)的時機
四(si)、績效輔導的內(nei)容(rong)
五(wu)、GROW輔導跟蹤模式(shi)
第九(jiu)講(jiang) 績效激(ji)勵(1小時)
一、什(shen)么(me)是激勵(li)
二、對不同性格的人(ren)如(ru)何進行激勵
三、激(ji)勵(li)要素(su)
1、馬斯洛需求理(li)論(lun)
2、ERG理論
四、成就動機理論
五、訓(xun)練成(cheng)就動機的(de)方法(fa)
六、激勵(li)員工的七星(xing)陣
1、激(ji)勵員工的七星陣(zhen)
2、如何(he)講故事(shi)
第十(shi)講(jiang) 績效(xiao)考核(2小時)
一、績效考核(he)的步驟
二、輔導面談的(de)要(yao)點(dian)
三、面談的內(nei)容
四(si)、必需的面談技巧
1、提(ti)問(wen) 2、聆聽(ting) 3、建議 4、回(hui)饋
五、績效考核面(mian)談的十大(da)原則
六、員工的(de)技(ji)能(neng)評估
1.技(ji)能評估的(de)目的(de);
2.技能(neng)分類;
3.硬(ying)技(ji)能的評估方(fang)法;
4.軟技能(neng)的評估方法;
5.技能評估的工具;
《員(yuan)工(gong)技能評估表》;
《員工職業(ye)發展(zhan)計(ji)劃表(biao)》
七、績效(xiao)考核面(mian)談的(de)演練
第十一講 績(ji)效結(jie)果的應用(1.5小(xiao)時(shi))
一、用于(yu)報酬的(de)分配和(he)調整;(基于(yu)績效管(guan)理的(de)薪酬福利激勵機制)
二、用于職位的變動;
三、用于員工(gong)招聘(pin)與配(pei)置效果的評估;(基(ji)于績效管理的招聘(pin)與配(pei)置)
四、用(yong)于員工培(pei)訓與開(kai)發效果(guo)的評估;(基于績效管理的培(pei)訓與開(kai)發)
五、用于員工個(ge)人職業生涯(ya)規(gui)劃;
六(liu)、用(yong)于人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)規劃的效(xiao)果(guo)評估;(基于績效(xiao)管理(li)的人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)規劃)
第十二講 績(ji)效文(wen)化(hua)的培育(yu)(0.5小時)
一、績(ji)效管理的十大原則;
二、績效管(guan)理所需要的(de)文化土壤;
三、現有土壤改良的六(liu)步方略。
備注:可以根據客戶要求將課程進行調(diao)整到一天、兩天。
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