領導力與團隊管理
講師：王(wang)瑾(jin)秀 瀏覽次(ci)數：2573
課程描述INTRODUCTION
領導力與(yu)團(tuan)隊管理的(de)培訓(xun)
培訓講師：王瑾秀
課程價格：￥元/人(ren)
培訓天數：2天(tian)
日程安排SCHEDULE
課程大(da)綱(gang)Syllabus
領導力與團隊管理的培訓
課程大綱(gang)
課程導(dao)入
1、何謂領導力？
2、領導者的職能？
3、領導力五(wu)個階(jie)段
1）權利：人們因為你的職位而不得不服(fu)從你；
2）關系：人(ren)們因為和你(ni)的關系好而跟隨你(ni)；
3）績效：人(ren)們因為(wei)你(ni)為(wei)組織所作的貢(gong)獻而(er)跟隨(sui)你(ni)；
4）復(fu)制：人們(men)因為你(ni)培養他們(men)而跟隨你(ni)；
5）尊敬(jing)：人們因(yin)為尊敬(jing)你和你代表的使命感而追隨你。
4、領導(dao)者(zhe)的二元能量(liang)
5、領導風格與領導力
領(ling)導力風格現場測試：你(ni)是哪一類風格的領(ling)導者
案例學習(xi)：迪克的做(zuo)法(fa)為(wei)什(shen)么是對的？
案例的(de)啟示：以身作則、共(gong)啟愿景、挑(tiao)戰(zhan)現狀、使眾人行、激勵(li)人心
一(yi)、領導(dao)力——高(gao)瞻遠(yuan)矚的決策力
我們還在盲人摸象(xiang)嗎(ma)？
決策(ce)與管控(kong)流程(cheng)
決策案例：柯達的百(bai)年之路——我們(men)贏得了(le)(le)每一個戰斗(dou)，卻輸掉了(le)(le)整個戰爭
決策案例：當星巴克遇到挑戰
決策工具(ju)學習(xi)：波(bo)士頓矩陣
案例(li)：中國電信業務分析
案例：赫布(bu).凱勒赫的定(ding)位決策
案例：該不該錄用？
案例(li)的(de)啟示：
決策是(shi)有風險的，所以(yi)要(yao)慎重
決(jue)策既要尊重原有的制度，又要不拘一(yi)格(ge)大(da)膽創新
決(jue)策是一(yi)種資源和利益的取舍，局部(bu)服從(cong)大局
決策人需要承擔因(yin)此(ci)而帶來的(de)后果
二(er)、領導力——績效(xiao)超常的管控力
決(jue)策與管(guan)控系統：管(guan)控什么？
結果性指標
過程(cheng)性指(zhi)標
協(xie)同性指標
全(quan)面績效管理*
案(an)例(li)學習：2012年公司總體戰略地圖
案例學習：不一樣的(de)經營(ying)會
過程性管控——“運(yun)營管理會”與“經營辦公會”的區別
過程性反(fan)饋——“運營管控會”成功的經驗(yan)
案例學習：某制造業企業經(jing)營辦(ban)公會議
案例(li)學習：某(mou)警察(cha)署(shu)每(mei)兩周(zhou)召(zhao)開轄(xia)區運營(ying)管理會
案(an)例的(de)啟示：
1.必須(xu)是建(jian)立在(zai)有效地、有操(cao)作性的、真(zhen)實的數據基(ji)礎上(shang)；
2.以追尋解決策(ce)略(lve)為主，而不是指責(ze)和抱(bao)怨。除非責(ze)任人漠視(shi)問(wen)題或表現出不努力解決問(wen)題；
3.會議集中(zhong)在(zai)近(jin)期的(de)運營(ying)上，并制定解決(jue)問(wen)題(ti)的(de)行動方(fang)案
4.必須明確下一步跟蹤計劃并記錄(lu)行動結(jie)果；
5.會議導向：是“什么是正(zheng)確的(de)”，而不是“誰是正(zheng)確的(de)”。
三、領導(dao)力——選賢(xian)任(ren)能(neng)的組織(zhi)力
諸葛亮七條識(shi)人(ren)的(de)途徑(jing)
其(qi)一，“問之以是(shi)非而觀(guan)其(qi)志”；
其二，“窮之以辭辯而觀其變”；
其三，“咨之(zhi)以(yi)計謀(mou)而觀(guan)其識(shi)”；
其(qi)四，“告之以禍難而觀其(qi)勇(yong)”；
其(qi)五，“醉(zui)之以酒而觀(guan)其(qi)性”；
其(qi)六(liu)，“臨(lin)之以(yi)利而觀(guan)其(qi)廉”；
其(qi)七(qi)，“期之以事(shi)而觀其(qi)信”。
【案例】
蔣友柏面試的三(san)個問題
案例：容其所短：劉邦重用陳(chen)平
曹(cao)操與劉備的用人之道
課堂討論(lun)：“用(yong)人不疑(yi)”還是“用(yong)人要疑(yi)”？
有效激勵(li)的分類
懲罰(fa)性激勵(li)：海爾的兩個腳印(yin)
獎勵性(xing)激勵：海(hai)爾的兩個腳(jiao)印
發(fa)展性(xing)激(ji)勵：員工職業發(fa)展規劃
【案例】
留人(ren)的真正(zheng)因素是什(shen)么？
留任談(tan)話(hua)四步(bu)法
1.再(zai)一次告訴他們，你有多么重視他們；
2.坦率地告訴他(ta)們你所面臨的困難(nan)，如資(zi)金凍結、項目取消、暫時無法提(ti)拔等；
3.對(dui)他們的(de)要求表(biao)示(shi)足夠(gou)的(de)關注。（例(li)如：我(wo)了解你的(de)需求，請讓(rang)我(wo)再(zai)好(hao)好(hao)想(xiang)一下，看看是不(bu)是有(you)什(shen)么辦法可以更好(hao)的(de)解決這些難題？如果不(bu)是這樣的(de)話，那到底是什(shen)么？如果不(bu)是現在，那是什(shen)么時(shi)候？）
4.問他(ta)們：除此以外，還(huan)有什(shen)么要求？
用人(ren)中常見(jian)誤(wu)區：
四、領導(dao)力——帶(dai)隊(dui)育(yu)人的教導(dao)力
不(bu)做經理做教練(lian)：授權的管理
大前研一：
——所謂授(shou)權，就是(shi)對下屬進行投資(zi)。必須考(kao)慮到對顧客的(de)風險，也(ye)就是(shi)事業(ye)的(de)風險。
——如果把必須為(wei)顧客(ke)而做的(de)工作(zuo)設定為(wei)100，下屬能(neng)夠(gou)達到的(de)水平(ping)設定為(wei)X的(de)話，能(neng)夠(gou)懂得“100-X=自己的(de)工作(zuo)”的(de)人才是真正的(de)管理(li)者(zhe)。
領(ling)導(dao)(dao)風格與下屬準備度水平的配對——情景領(ling)導(dao)(dao)模型(xing)
課堂討論(lun)：
下列(lie)情(qing)境中(zhong)，運用了哪種(zhong)領導風格？是(shi)否(fou)恰當？
1.會計部要搬到新的辦公室去，員工曾經有過這樣的經歷，而且做得非常好。但經理(li)仍然讓大(da)家聽他的指揮，由誰來負責將文件檔(dang)案和(he)記錄(lu)裝(zhuang)箱，誰負責搬運，如何重(zhong)新歸檔(dang)，等等。
2.一(yi)位(wei)經(jing)(jing)理(li)的部下都(dou)是(shi)一(yi)等一(yi)的高(gao)手。在部門會議上，盡(jin)管員工(gong)(gong)對(dui)任務的了解和經(jing)(jing)理(li)一(yi)樣深刻，還是(shi)由(you)經(jing)(jing)理(li)做(zuo)出了決策，并且他(ta)對(dui)工(gong)(gong)作(zuo)所(suo)需的每個程(cheng)序都(dou)做(zuo)出了詳(xiang)細(xi)解釋(shi)。
課堂討論(lun)：
下(xia)列情境中，運用了哪種領導風(feng)格？是(shi)否恰當？
3.幾(ji)位(wei)新(xin)人加入團隊(dui)，一位(wei)老員工負(fu)責在開(kai)始的幾(ji)天(tian)里為他(ta)(ta)們提供幫助。老員工讓他(ta)(ta)們坐(zuo)在電腦前面，呈給他(ta)(ta)們一沓(ta)需要當天(tian)進行處理的發(fa)貨單(dan)，然后離開(kai)了。
4.一位新(xin)員(yuan)工在回答客戶的電話詢問(wen)時遇(yu)到了(le)困難。他(ta)問(wen)老(lao)板(ban)該如何處理某(mou)些問(wen)題，但老(lao)板(ban)沒有時間幫他(ta)。
5.主管去度假前，將工作移(yi)交給一個有經驗的同事。這位主管列出了(le)所有需要完成的任(ren)務，及如何完成任(ren)務的詳細指令。
課堂討論(lun)：
下列情境中(zhong)，運用(yong)了哪種領導風(feng)格？是否恰當？
6.一(yi)個(ge)工作小組希望他們的(de)(de)(de)(de)管理者能(neng)對(dui)一(yi)個(ge)新簽(qian)訂的(de)(de)(de)(de)項目(mu)(mu)給出指(zhi)導(dao)性(xing)的(de)(de)(de)(de)意見，因為他們不具(ju)備與此項目(mu)(mu)有關的(de)(de)(de)(de)知識與經驗。管理者于是將小組成(cheng)員聚集在一(yi)起，征詢他們的(de)(de)(de)(de)看(kan)法。
7.一(yi)位(wei)經理(li)(li)要求他(ta)的下(xia)屬完成他(ta)的周報(bao)(bao)(bao)，但沒有提出明確的要求。隨后，經理(li)(li)去參加(jia)一(yi)個(ge)會(hui)議。員工(gong)匆忙趕制報(bao)(bao)(bao)告(gao)(gao)時漏掉了許多重要內容(rong)，下(xia)班(ban)時他(ta)將報(bao)(bao)(bao)告(gao)(gao)發(fa)到了經理(li)(li)的郵(you)箱(xiang)。第二天，經理(li)(li)看完報(bao)(bao)(bao)告(gao)(gao)后發(fa)現了報(bao)(bao)(bao)告(gao)(gao)的問題，只好自己重新(xin)做這項(xiang)工(gong)作。
案例的(de)啟示(shi)
下屬的準(zhun)備度(du)不是一成不變的；
領導(dao)方式要有權變的思維(wei)，根據下屬(shu)的準備度及時(shi)采取正(zheng)確(que)的指導(dao)方法；
下屬會在指導下成長。
五、領導力——超速成長的(de)學(xue)習力
雞蛋效應
風輪效應
案例：企鵝的故事。
領導力與團隊管理的培訓
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/235773.html
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