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組織績效與激勵培訓

【課程特色】
標桿解讀：萬科、龍湖、華潤等業內優秀企業運營管理*實踐解讀；
系統視角：系統闡述計劃運營管理、組織績效與激勵的操作手法；
量體裁衣：針對不同發展階段及不同規模的企業提供針對性的案例分享及建議；
價值導向：基于(yu)價值導向的原則重點關注(zhu)通過運營管(guan)理(li)達到專業協同與效率提升。

【培訓目標】通過提供培訓，拓展視野，同時系統掌握運營管理、組織績效與激勵的思路、方法與工具。
【培訓方式】課堂講授、案例分析、互動研討
【課程對象】適合于中高管、各職能部門負責人、運營管理團隊及項目總
【培訓時間】1-2天/6-12小時

【課程內容】
1、高周轉”時代下的房地產計劃運營管理范疇和作用概述
.房地產計劃運營管理該如何支持“產品增值”和“運營增值”
.從萬科(ke)龍湖萬達等標(biao)桿(gan)以及中小房(fang)企(qi)的(de)正反面案例看(kan)計劃運(yun)營(ying)管理的(de)三個(ge)核心(xin)：“管項(xiang)目進度”、“管項(xiang)目決策(ce)”、“管企(qi)業(ye)經營(ying)”

2、計劃運營管理——“管項目進度”
2.1工具設計篇：
2.1.1項目一級計劃管理：把控項目收益
案例：從龍湖一級節點設置看項目現金流和收益指標管控
案例：從華潤置地各業態一級計劃模板看各類業態開發管控要點
2.1.2項目二級計劃管理：設定項目進度管理基線，把控項目全局
案例：住宅項目二級計劃節點選取原則
案例：從計劃模板看萬達廣場開發二級計劃節點選取原則
案例：首創置業對工期標準的定義
2.1.3項目三級/專項計劃管理：實現任務協同
案例：從龍湖的報批報建專項計劃看它對項目風險的防范
案例：從門窗采購計劃看采購、成本、設計、工程的多專業協同
案例：如何通過二次設計的計劃管理避免“二次深化設計—采購—施工”成為影響開發進度的制約因素
案例：萬達如何通過三級計劃管理實現招商和設計、工程協同
2.1.4部門月度計劃：承接項(xiang)目計劃落地執(zhi)行

2.2實際管理（PDCA）篇：
P 環節：項目分級計劃編制原則和方法
案例：從“項目經營策略”到“項目里程碑/一級節點計劃”
案例：華潤置地、藍光、旭輝根據項目開發階段“漸進明細”的項目計劃編制規則
案例：某企業的項目計劃年度調整
D、C環節：項目計劃的動態管理要點
案例：從北京萬科的運營監控看運營管理中的“信息集成、把握關鍵路徑、有效預警協調、自上而下傳遞壓力”
案例：從某國有企業的運營會議改進看運營例會管理要點
案例：從四份會議紀對比看運營會會議紀要三要素
A環節：項目計劃的評估和考核要點
案例：某企業直接將進度完成和罰款掛鉤的利與弊
案例：萬科如何設置合理的完成標準激勵“趕進度”
案例：如何通過“節點獎考核”實現“利出一孔，力出一孔”
2.3組織管控篇：
職能型：決策層、運營管理部門、項目部、其它業務部門的責權
矩陣型(xing)：決策(ce)層(ceng)、運營管理部(bu)(bu)門、項(xiang)目部(bu)(bu)、其它(ta)業務(wu)部(bu)(bu)門的責權

3、計劃運營管理——“管項目決策”
3.1項目策劃階段：如何通過“項目啟動會”機制制定適宜的項目收益目標，并實現“決策前置、信息互通、預判風險”
案例：龍湖項目啟動會解析
3.2項目設計、工程、銷售階段：如何通過各階段“成果—會議”管理保證項目收益/成本、進度、品質可控
案例：從“萬科的十四級會議決策體系”看住宅項目開發價值鏈上的決策要點
案例：萬達廣場開發流程中的十一個標準會議看多業態開發價值鏈上的專業協同關鍵點
案例：某國有企業的決策會管理要點
3.3項目結算階段：如何通過后評估沉淀智慧
案例：龍湖以及某中小企業(ye)的項(xiang)目后評(ping)估對比

4、計劃運營管理——“管企業經營”
4.1房地產企業如何進行“管1（年）調2（年）預3（年）”的企業年度經營計劃管理
案例：萬科集團城市公司的企業經營計劃管理
案例：處于集團化初期某民企的年度經營計劃管理實踐
4.2職能管理類計劃管理要點
案例：某中小房企如何通過職能類計劃提升內部管理薄弱環節
案例：上海萬(wan)科(ke)如何基于公司(si)戰略(lve)制定能力(li)建設計劃

5、組織績效
5.1績效管理的難點
5.2總部職能部門與項目公司/項目部考核方式
5.3績效考核的(de)落地

6、激勵機制
6.1房地產激勵機制新趨勢
6.2節(jie)點獎、利潤分享、項目跟投等(deng)機制介紹

組織績效與激勵培訓