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現金流導向

【課程背景】
房地產行業從黃金時代進入白銀時代，市場變化、政策調控越來越頻繁，這門生意好像越來越難做了，很多現象也越來越看不懂了。其實從現象深入到本質，是房地產行業的現金流狀況發現了改變，引發了行業經營邏輯的變化，唯有從現金流導向出發，才能更好地理解房地產行業的趨勢變化，比如2016、2017年的“高周轉”，“大運營”開始興起，其本質就是以現金流為導向開展的運營。在此背景下，本課程主要講解如何適應時代變化從現金流視角理解經營邏輯，通過搭建運營體系落地以現金流為導向的運用邏輯。
【課程特色】
本課程以提升經營思維認知及提供運營工具、方法論為主，通過實戰案例將知識點的應用進行闡述，更貼近房地產日常運營需求。講課過程通過分組互動式的講解方式，將更利于創造學員積極參與的講課氛圍，也便于課程知識的高效轉化。
【課程對象】
1、公司管理層（中高層）、各部門負責人、儲備人才
2、運營管理部門負責人及運營人員全體
【課程收益】
1.房地產發展趨勢導致現金流越來越重要，如何透過現象了解房地產運作的本質？
了解房地產趨勢變動的本質，從現金流角度看待房地產運作，通過運營實現更好發展。
2.各大標桿房企都通過“高周轉”實現快速擴張，如何落地快速增長的要求？
應對當前的市場變動，政府調控，唯有從現金流導向，以財務管控為主導來推動公司以及項目的經營，才能獲得高速增長；通過大運營體系的搭建來落地增長的要求。
3.計劃管理是現金流導向得以實現的基礎，也是大運營的抓手，大運營管控下如何進行計劃管理？
從時間維度管控到運營維度管控，讓計劃管理為現金流管控目標服務。
4.項目運營需要平衡速度與利潤，從現金流角度進行評估，大運營體系如何在項目操盤中應用？
搭建運營管理體系模型——評估體系、控制體系、規劃體系。
5.運營管理的事項紛繁復雜，如何能讓運營起到統籌各專業的作用？
從對經營影響的角度出發，對各專業提出運營管控要點；從現金流邏輯出發，明確專業對經營的影響。
6.不論運營管理還是計劃管理落地需要機制匹配，機制如何制定？
機制的打造——依靠輔助文件、會議評審設置確保計劃管理與運營管理機制的運行。
【講師介紹】
許老師：曾任萬科集團本部運營高管；現任某100億房地產集團運營負責人；統計學碩士；深圳著名房地產職業經理人
于2008年加入萬科，從事運營管理10余年，風險管理3年，負責公司經營戰略、計劃分解、統籌會議、風險防控等工作，專長于計劃管理、流程管理、會議管理和風險管理工作，特別在全生命周期運營管理和全專業運營管理方面有深入研究。
許老師4年萬科本部及城市公司運營管理經驗，經歷公司從單項目向多項目運營的轉型期，公司規模從初創成立到50億級規模，運營項目品類豐富，即包括傳統房地產開發全品類（首置首改、再改、高端等），也包括旅游度假、綜合體等新品類項目。對房地產全開發流程和項目運營管理有深刻了解和實戰經驗，完成房地產全景開發流程梳理，實現從計劃管理向運營管理的轉變及探索，并開發出適應不同階段運營管理需求的工具。
現任某100億房地產集團運營負責人，從另一個層面開展運營管理，任職運營負責人兼職內部講師，在萬科的運營管理體系基礎上，發展出適用于現有公司的運營管理體系，以“全專業、全周期”為特點，以資源管控、利潤管控為重心，以戰略實現為導向，通過績效和激勵輔助管理意圖實現。兼職集團內部講師的同時，主要為新員工講解運營管理，輔助新員工形成以運營目標為導向，促使公司形成合力，以講課風格和內容獲得內部好評。
部分客戶：
萬科集團、鄭(zheng)州國(guo)控、華潤(run)置地(di)(di)（北(bei)京、三亞）、佳兆業、中(zhong)鐵二局、東莞金地(di)(di)、北(bei)科建、融創地(di)(di)產、美(mei)的地(di)(di)產、中(zhong)旭(xu)地(di)(di)產、龍湖地(di)(di)產、中(zhong)天集團、神(shen)州天立、東旭(xu)鴻基、成都(dou)中(zhong)鐵、渝高地(di)(di)產、星耀地(di)(di)產、盛(sheng)勵集團、陽光大地(di)(di)、景貿地(di)(di)產、重慶(qing)京澤(ze)、上(shang)海(hai)鴻升....等等

【課程大綱】
第一章、房地產發展趨勢對運營的要求：從現金流角度理解行業變動邏輯
1.房地產行業經營屬性變動帶來的運營職能變化
2.從現象到本質——分析當前房地產調控措施及某些房地產現象
3.現(xian)金流(liu)趨緊(jin)的行業趨勢(shi)表明運營管理越來越重(zhong)要

第二章、白銀時代對運營管理的重新定義：現金流管控是大運營管理的核心
1.以現金流為導向的運營管理在項目運作和公司發展重的作用——案例討論及分享
2.運營管理的角色定位——平衡速度與利潤，關注投資收益
3.大運營管理是以現金流為導向的運營管控
案(an)例：說明運營(ying)管(guan)理對于項目經(jing)營(ying)結果(guo)的(de)影響，體現運營(ying)管(guan)理的(de)價(jia)值(zhi)

第三章、以現金流為導向的大運營管控模式在計劃管理與統籌經營方面的落地
1.匹配大運營管理要求的計劃管理——可以驅動經營的計劃管理
運營管理管控三大層面——管目標、控進度、防風險
1)管目標層面
計劃來源決定經營模式：經營考核從事項轉向經營結果
目標的經營導向性指導計劃
案例——如何設置項目目標：從項目的經營價值出發
目標的動態跟進，主動式地進行計劃調整
案例——多維度分析，動態調整，確保目標達成
2)控進度層面
計劃編制“七宗罪”及編制原則，從運營角度評審計劃——案例實操、工具介紹
演練：簡易計劃編制
在高效運營的要求下，如何提升計劃執行效率？
應對不同經營價值的項目有不同的開發節奏選擇
梳理關鍵節點——通過賦予計劃節點運營屬性、通過關鍵路徑等方式，提升計劃管理的效率
通過彈性設置，保障計劃管理的核心——持續供貨、以銷定產
案例——如何設置開發節奏：經營——銷售——開發
3)防風險層面
放眼項目全周期整體開發策略，規避短視思維——案例說明
2.以全周期、全專業為出發點，以經營為導向實現運營的全過程統籌
統籌的關鍵是找到全過程各階段的管控觸點——即運營切入點：
項目論證階段——項目拓展：5個觸點
項目策劃階段——定位策劃：2個觸點
設計管理階段——設計管理：4個觸點
工程管理階段——報建管理：3個觸點
工程管理階段——采購管理：3個觸點
工程管理階段——成本管理：3個觸點
工程管理階段——工程管理：4個觸點
銷售管理階段——銷售管理：5個觸點
產品交付階段——客戶服務：3個觸點
房地產開發職能管理的關鍵觸點：
財務管理——5個觸點
人力資源——2個觸點
注：此(ci)部分將(jiang)通過(guo)小(xiao)組討論或演繹的方式進行講解

第四章、以現金流為導向的大運營管控如何以運營體系方式落地——以項目操盤為核心實現向運營創造價值
1.運營管控三大層面與管控內容的結合——統籌現金流、資源和利潤管控
管目標——明確項目經營價值——現金流管控
控進度——以“儲、產、供、銷、結”的合理來控制節奏——資源管控
防風險——以投資收益的維度管控指標及任務分解——利潤管控
2.運營體系搭建：評估——控制——規劃——評估
運營管理體系框架——以運營角色定位和大運營管控內容為出發點搭建
運營體系——評估：現金流管控
如何合理評估項目目標的設定：案例說明
從定量和定性的角度分析項目：案例說明
運營體系——控制：資源管控
土地資源——儲——指標及案例分析
在途資源——產——指標及案例分析
可售資源——供——指標及案例分析
已售未結資源——銷——指標及案例分析
結算資源——結——指標及案例分析
工具介紹——六季度資源表、資源體系電子化
結合案例進行分析說明“儲-產-供-銷-結”各階段的管控
運營體系——規劃：利潤管控
從項目利潤的角度：設置收益決策觸發點——案例說明
從其他維度看待利潤——利潤管控指標（引入時間、機會成本、投資等維度理解利潤）
從投資收益角度看待經營對專業的指導——結合案例說明
工具介紹——運營表
運營體系——評估：高效運營評估（指標化管控：將運營管理從繁雜無章的事務管理轉向指標管理，有助于判斷公司運營短板，實現精益求精）
針對不同運營定位的項目設置評估指標（過程評估）——案例說明
3.運營管理的機制：
大運營管控的運行機制——從運營定位到計劃管理
會(hui)議評估機制設(she)置——規范拿地(di)后的(de)運營動作落地(di)

現金流導向