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績效管理體系構建培訓課程

課程背景：
       績效管理體系是指識別、衡量以及開發個人和團隊的績效，并且使這些績效與組織戰略目標保持一致的持續性過程。從定義來看，績效管理的核心在于將績效和目標達成，重在員工開發其達成目標技能和積極導向，而今天的企業卻把如何考評作為績效核心工作，結果只考不評，評而不用，這樣的誤區每年的重復上演。原因很簡單，因為多數的企業沒有做到績效管理體系沒有設計，績效結果面談，員工根本不理解目標，不清楚差距，未進行績效評估，考核中往往面臨著偏差，沖突，拈輕怕重，你好，我好，大家好的好人主義把績效管理帶入了一個萬劫不復怪圈。
       因此，戰略(lve)導(dao)向的績效(xiao)管(guan)理(li)(li)變(bian)成一(yi)(yi)個(ge)重(zhong)要(yao)的管(guan)理(li)(li)理(li)(li)念(nian)，這一(yi)(yi)理(li)(li)念(nian)的落地(di)，需要(yao)一(yi)(yi)套系(xi)(xi)統(tong)、嚴謹的方法，策(ce)略(lve)性思維，是解(jie)決戰略(lve)績效(xiao)管(guan)理(li)(li)從(cong)“形似”到“神(shen)似”的關鍵。通(tong)過戰略(lve)思維，戰略(lve)與績效(xiao)管(guan)理(li)(li)活動有機(ji)地(di)結合起來，個(ge)體目(mu)標與企(qi)業目(mu)標有機(ji)地(di)聯系(xi)(xi)起來。如此，才能真(zhen)正實現“有組(zu)織的戰略(lve)績效(xiao)”如何構(gou)建一(yi)(yi)個(ge)基于戰略(lve)目(mu)標的有效(xiao)績效(xiao)管(guan)理(li)(li)體系(xi)(xi)，本課程講重(zhong)點解(jie)析(xi)戰略(lve)績效(xiao)管(guan)理(li)(li)全(quan)流(liu)程。

課程對象：
企業中、高層管(guan)理(li)(li)人員、人力資源管(guan)理(li)(li)人員

課程方式：
講(jiang)授、視頻、案(an)例(li)、演練、工具

課程收益：
● 通過績效管理實踐的分享，正確的認識績效管理的問題和價值，能夠正確引導部門管理者正確看待績效管理工作
● 正確運用績效管理工具實現企業戰略目標和業務分解和落地方法技巧
● 掌握全流程的戰略八步驟績效管理運作模式，重點掌握群策群力、團隊共創、行動計劃、復盤等等工具
● 掌握KPI指標提取和分解的方法，能夠制定公司級KPI、部門級KPI及職位級KPI；并掌握KPI指標定性和定量設計描述方法，能夠輔助部門管理者設計和制定員工KPI指標
● 管(guan)理(li)者(zhe)掌握(wo)績效(xiao)(xiao)改進輔(fu)導激(ji)勵技術和方法、管(guan)理(li)者(zhe)掌握(wo)如(ru)何采取復盤管(guan)理(li)循環(huan)，評估(gu)績效(xiao)(xiao)計劃(hua)實施的效(xiao)(xiao)果(guo)，達到組(zu)織(zhi)與個人績效(xiao)(xiao)提升

課程大綱
第一講：庖丁解牛--正確理解績效管理之魂
一、績效考核與績效管理的概念解析？
1. 績效是什么
2. 考核是什么
二、績效管理流程示意圖
三、績效管理的困惑與反思
1. 績效管理的三大困惑
2. 績效管理不成功企業的五大成因解析
3. 績效管理發展的幾個階段及主導思想
案例分享：華為公司績效管理價值基礎與考核導向
團隊共創討論：企業績效管理如何更有效、更成功落地？
4. 企業各類人員在績效管理工作中的角色認知
四、戰略落地的績效管理八流程
第一步：明確公司戰略
第二步：繪制戰略地圖
第三步：識別戰略主題
第四步：明確部門使命
第五步：用平衡記分卡尋找因果關系
第六步：建立因果關系分析表
第七步：落實公司及各部門指標
第八步：指標(biao)要素設計

第二講：文修武備--戰略目標及地圖設計
一、明確公司戰略
1. 愿景
2. 戰略目標
3. 部門目標
4. 個人目標
工具：PEST分析
工具：BLM模型
二、繪制公司戰略地圖
案例：某公司戰略地圖分析
1. 鉆石級的KPI--平衡計分卡（BSC）
1）財務方面
2）客戶方面
3）內部流程
4）學習與成長方面
2. 平衡計分卡（BSC）五項平衡
1）財務指標和非財務指標的平衡
2）企業的長期目標和短期目標的平衡
3）結果性指標與動因性指標之間的平衡
4）企業組織內部群體與外部群體的平衡
5）領先指標與滯后指標之間的平衡
3. 平衡計分卡實施需遵循的三個原則
1）因果關系
2）成果量度與績效驅動因素
3）與財務連結
4. 平衡計分卡五個實施步驟
1）定義遠景
2）設定長期目標（時間范圍為3年）
3）描述當前的形勢
4）描述將要采取的戰略計劃
5）為不同的體系和測量程序定義參數
5. 平衡記分卡的五個特點
6. 平衡記分卡的戰略管理
7. 設計與應用平衡計分卡（BSC）的障礙
三、明確三級績效目標
問題1：如何設計公司績效目標
問題2：如何設計部門績效目標
問題3：如何設計崗位職責指標
工具：群策群力(li)六步法分解各級目標落(luo)地

第三講：胸有成竹--績效指標設計標準與落地
一、關鍵績效指標（KPI）的八大問題
問題1：如何進行KPI有效性測試
問題2：如何分解企業級KPI
問題3：如何定義KPI
問題4：如何收集績效數據
問題5：哪些人員適合用KPI考評
問題6：如何設計KPI權重
問題7：如何設計KPI評分標準
問題8：如何設計KPI考核表
二、戰略績效指標分級體系設計方法與流程
1. 指標與目標的區別
2. 績效指標設計的主要方法及要領
1）如何使用戰略地圖分析法
2）如何使用魚骨圖分析法？
3）如何使用層級分解法？
4）如何從職責中提練績效指標？
3. KPI體系設計的五個原則
4. 如何設計KPI績效指標？
1）常見的KPI指標類型
2）不同類型崗位的KPI提取
5. KPI指標體系設計步驟
1）公司級
案例分享：企業公司級KPI指標設計與提取（戰略地圖應用）
2）部門級
現場練習：現場練習：部門級KPI提煉與設計（任務矩陣應用）
3）職位級
現場練習：職位級KPI指標分解與設計（魚刺骨法應用）
三、戰略績效考核指標的兩種主要類別
1. KPI類指標
1）KPI類指標設計的四個誤區
2）KPI類指標設計的三個方法
2. 工作目標類指標
四、戰略績效指標的規范化要求
1. KPI計算方式（案例分享）
2. KPI計分方法
案例分享：某知名企業KPI計分表展示
現場演(yan)練：部分職位KPI描述規范(fan)

第四講：有備無患--績效輔導與承諾書
問題：什么時候進行改進輔導時間*？
一、績效輔導的推進的四個階段
1. 文化適應階段
2. 習慣固化階段
3. 逐步改善階段
4. 自動運行階段
二、PBC承諾書簽定與跟蹤
1. 什么是PBC？
2. PBC績效管理指標體系及主要內容
3. PBC績效管理全流程
4. PBC的撰寫方法說明
案例分享：IBM公司PBC績效管理模式
三、績效推進中的五個一工程
1. 目標第一：明確目標形成共識
2. 計劃第二：明確資源分清輕重
3. 監督第三：監測行為掌握進度
4. 指導第四：指導解惑精神支持
5. 評估第五：定期復查改進工作
工具：復盤(pan)技術應用(yong)

第五講：面面俱到-績效總結面談
一、績效考核面談的目的
1. 就事論事
2. 著重未來
3. 獎優改劣
4. 雙方共識
5. 共同布局
6. 協議未來
二、績效考核面談七項原則
1. 建立并維護彼此的信任
2. 清楚地說明面談的目的
3. 真誠的鼓勵員工多說話
4. 傾聽并避免對立與沖突
5. 集中于未來而并非過去
6. 注意需優點與缺點并重
7. 以積極的方式結束面談
思考：這樣的人該如何談
三、績效面談的四個階段
1. 計劃階段
2. 指導階段
3. 考評階段
4. 反饋階段
四、績效考核面談全過程
1. 漢堡原理
2. BEST原理
五、績效面談的步驟
1. 多方了解PBC承諾人的狀況
2. 約定輔導的方式與場合
3. 給出反饋與輔導
收獲：績效改進計劃樣例
4. 記錄輔導的結果
收獲：中期輔導審視記錄模板
六、績效考核結果應用分析
1. 職位調整--晉升
2. 薪酬調整--加薪
3. 培訓成長--外訓
4. 人事調整--輪崗
5. 職業規劃--針對
6. 員工分級--優劣
課程答(da)疑(yi)：5分鐘

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